Обучение в процессе совместной работы консультантов и заказчиков происходит через постоянный обмен знаниями и опытом. Консультанты делятся своими знаниями о лучших практиках и стандартах управления ИТ, а также опытом применения этих методик в различных организациях. Заказчики, в свою очередь, делятся уникальными знаниями о своей организации, её структуре, процессах и специфике работы. В ходе дискуссий и обсуждений обе стороны сталкиваются с новыми точками зрения и подходами, что расширяет их понимание темы. Консультанты учатся адаптировать стандартные подходы к уникальным ситуациям, а заказчики углубляют своё понимание принципов эффективного управления ИТ. Этот постоянный обмен знаниями является важной частью проекта и часто приносит дополнительную ценность, выходящую за рамки первоначальных целей проекта.

Технические администраторы (администраторы приложений и ИТ-инфраструктуры) нужны для проверки технической реализуемости запроса на доступ. Они оценивают, как запрос может повлиять на производительность и стабильность системы. Например, если сотрудник планирует запускать ресурсоемкие SQL-запросы или скрипты, администраторы могут определить, что такую работу нужно организовать во внеурочное время либо полностью отказать в предоставлении такого доступа, если это может негативно сказаться на работе системы без ее масштабирования. Это обеспечивает техническую целесообразность и безопасность предоставления доступа.

COBIT 5 PAM фокусируется исключительно на оценке процессов и является лишь одним элементом комплексного подхода к управлению ИТ-организацией. Помимо процессной зрелости необходимо учитывать другие ключевые компоненты: организационную структуру, качество информации, культуру управления технологиями, уровень вовлеченности руководства и соответствие стратегии бизнеса. Эффективное управление требует сбалансированного внимания ко всем этим аспектам. Оценка процессов по COBIT 5 PAM дает представление о том, насколько стабильно и управляемо протекают ИТ-процессы, но не заменяет анализ других критически важных для успешного функционирования ИТ-организации элементов.

Субъективные метрики позволяют учитывать нюансы, которые невозможно отследить технически: удовлетворенность клиента после взаимодействия, точность интерпретации запроса, качество коммуникации. Они выявляют скрытые проблемы — например, специалист может формально корректно зарегистрировать обращение, но упустить важные детали. Такие метрики особенно ценны на этапе оптимизации процессов, когда требуется понимание контекста ошибок, а не просто фиксация их факта.

Баланс достигается через приоритизацию метрик по критериям: 1) влияние на стратегические цели, 2) частота использования в принятии решений, 3) трудоемкость сбора данных. Например, ежедневный сбор данных по дорогостоящей метрике оправдан, если она напрямую влияет на клиентский опыт. Для второстепенных показателей допустимы упрощенные методы — выборки или периодические опросы. Регулярно проводится аудит метрик на актуальность и выделение ресурсов.

Категоризация инцидентов способствует созданию структурированной базы знаний, где решения и обходные пути для распространенных проблем документируются и систематизируются по категориям. Когда инцидент классифицируется и решается, информация о разрешении проблемы сохраняется в базе знаний, связанной с определенной категорией. Например, решение проблемы «Ошибка в форме заказа» может быть сохранено в базе знаний, чтобы быстро реагировать на похожие инциденты в будущем, что сокращает время на решение повторяющихся проблем и повышает общую эффективность работы службы поддержки.

Этап 'Отложено' делает поток непредсказуемым, так как задача может находиться в этом состоянии неопределенное время. Заранее невозможно определить, попадет ли конкретная задача в этот статус и как долго она там пробыдет. Это делает невозможным давать осмысленные оценки по срокам выполнения не только для отложенных задач, но и для всех остальных задач в потоке. В результате менеджеры вынуждены управлять через жесткие дедлайны, что противоречит принципам потокового подхода и снижает общую эффективность работы.

Минимально жизнеспособные практики следует пересматривать регулярно, особенно в периоды изменений или развития организации. Это необходимо делать при появлении новых потоков создания ценности, изменении бизнес-целей, расширении рынка или обнаружении несоответствий между текущим состоянием практик и реальными потребностями организации. Регулярный пересмотр позволяет убедиться, что практики остаются актуальными, эффективными и действительно создают ценность для бизнеса, без избыточных компонентов.

Проблемы включают: данные в инструментах учета часто не отражают реальное состояние процесса, так как сам процесс организован недостаточно четко; отчеты формируются на основе некорректно заполненных данных, что приводит к бесполезным или вводящим в заблуждение результатам; метрики, генерируемые системой, не всегда применимы к конкретному процессу разработки; команда может неправильно интерпретировать данные или использовать их для отчетности, а не для улучшения процесса.

Среди альтернатив традициональной иерархии в ИТ-управлении можно выделить сеть и холократию. Сеть предполагает более гибкую структуру, где сотрудники могут выполнять задачи из разных подразделений без жёстких границ между ролями. Холократия же представляет собой систему самоуправления, где полномочия распределены между сотрудниками в зависимости от конкретных задач, а не от иерархических позиций. Эти структуры позволяют повысить гибкость и скорость реагирования на изменения, но требуют кардинального изменения подхода к управлению и культуре организации. Однако, такие модели сложно найти в реальном бизнесе, так как они всё ещё мало изучены и не имеют много успешных примеров внедрения.