Менеджер изменений должен участвовать в реализации каждого изменения, которое не является стандартным. Это участие включает согласование изменений, контроль соблюдения сроков, проведение анализа после реализации (PIR), разрешение спорных ситуаций по переносу сроков, изменениям приоритетов и форсированному ускоренному развертыванию в обход политик релизов. Эта активная вовлеченность необходима из-за сложности и 'политичности' процесса управления изменениями, требующего постоянного надзора и руководства на всех этапах реализации нестандартных изменений

Компании внедряют системы маршрутизации на основе классификации для систематизации процесса распределении обращений между специалистами. Это помогает сделать распределение задач более объективным и уменьшить влияние субъективных факторов. Классификация позволяет формализовать знания о компетенциях различных групп специалистов, облегчить обучение новых сотрудников и обеспечить стабильное качество обслуживания при любых изменениях в команде или ИТ-инфраструктуре компании.

В структуре оказания услуг можно выделить три основные составляющие: 1) предоставляемые заказчику ресурсы (например, размещение в гостинице, предоставление доступа в интернет, обеспечение средств автоматизации бизнеса); 2) выполняемая сотрудниками поставщика услуг деятельность (такая как доставка грузов, уборка помещений, консалтинг, обучение как передача знаний); 3) сочетание деятельности и ресурсов (например, обучение как передача умений работы с ресурсами, такси и другие транспортные услуги, реализация бизнес-процессов заказчика). Для традиционных ИТ-услуг преобладает первая группа, где полезность создается главным образом за счет предоставляемых ресурсов, а не за счет деятельности ИТ-службы.

Классификация обращений напрямую влияет на применение календарей в SLA, так как разные типы обращений могут обрабатываться разными группами с разными графиками работы. Например, обращения по управлению правами доступа могут обрабатываться в режиме 8х5, а по устранению критических ошибок – в режиме 24х5. Неправильная первоначальная классификация может привести к автоматическому нарушению сроков при последующей переклассификации, так как календарь и отсчет времени для обращения меняются. Поэтому точная классификация на этапе приема обращения критически важна для корректного расчета сроков и выполнения условий SLA.

Важно учитывать эмоциональное состояние пользователя при построении системы обратной связи, так как только те, кто испытывает сильные эмоции (крайнюю удовлетворенность или крайнее недовольство), готовы преодолевать сложные барьеры для предоставления обратной связи. При этом большинство пользователей с нейтральной или умеренной реакцией на услугу просто откажутся от оценки, если процесс сложный или неоднозначный. Это приведет к тому, что статистика будет искажена в сторону экстремальных оценок, и организация не сможет получить объективную информацию о реальном качестве предоставляемых услуг.

Основным недостатком атрибутного формирования ролей является значительное усложнение администрирования системы. По мере увеличения количества атрибутов резко возрастает сложность управления правами, так как роль перестает быть четко определенным набором прав и становится просто одним из многих атрибутов. Это приводит к потере главного преимущества ролевой модели - простоты и наглядности управления доступом. Кроме того, при таком подходе теряется возможность быстро определить полный набор прав пользователя, так как необходим анализ всех атрибутов и их комбинаций.

Если заказчик не видит в ИТ-службе поставщика услуг, применение сервисного подхода становится бессмысленным. В этом случае задачи взаимодействия между ИТ-службой и заказчиком не решаются через понимание услуг и их ценностей, а остаются в рамках традиционных методов управления. Соответственно, ресурсы, потраченные на внедрение сервисного подхода, могут быть потрачены впустую, поскольку заказчик не принимает услуги в том виде, в котором их представляет поставщик.

Для решения задачи измерения ИТ-деятельности предложен типовой подход, описанный в книге «ITSM. Руководство по измерению». Он включает разработку системы измерений, основанной на эталонных моделях организации ИТ-деятельности, с возможностью настройки целевых значений и важности метрик под конкретные задачи. Решение призвано упростить создание эффективной системы контроля и оценки работы ИТ-служб.

Основные проблемы с учётом недоступности сотрудников в системах автоматического распределения задач связаны с кратковременными периодами отсутствия, такими как совещания, обеды или визиты к заказчикам. Длительные отсутствия (отпуск, командировка, болезнь) обычно учитываются системами, но краткосрочные отсутствия отслеживаются плохо или вообще игнорируются, что приводит к назначению задач сотрудникам, которые в данный момент недоступны. Это снижает оперативность реакции и увеличивает время обработки задач, что противоречит целям автоматизации.

Состав группы оценщиков определяется в зависимости от категории изменения и его степени влияния на бизнес. Обычно в группу включаются представители различных функциональных областей, которые участвовали в реализации изменения, а также независимые оценщики для объективности. Для крупных стратегических изменений могут привлекаться руководители высшего звена, тогда как для небольших операционных изменений достаточно технических экспертов и менеджеров среднего звена.