# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что делать, если техническая поддержка предлагает нерабочее решение?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-delat-esli-tekhnicheskaya-podderzhka-predlagaet-nerabochee-reshenie/)

Если техническая поддержка предлагает решение, которое явно противоречит текущей проблеме, нужно обоснованно выразить свое несогласие и запросить альтернативные варианты. При этом следует ссылаться на конкретные данные, например, результаты теста скорости. Если проблема не решается, рекомендуется обратиться к старшему специалисту или воспользоваться формальными каналами обращения, такими как жалоба через сайт провайдера или обращение в регуляторные органы.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 801

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание

## [Как рассчитать итоговый KPI для двух tension-метрик, если одна из них равна нулю?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-rasschitat-itogovyy-kpi-dlya-dvukh-tension-metrik-esli-odna-iz-nikh-ravna-nulyu/)

Если одна из tension-метрик равна нулю, итоговый KPI, рассчитанный как геометрическое среднее, также будет равен нулю. Например, при K1 = 100% и K2 = 0%: K = √(100% × 0%) = 0%. Это отражает критическую проблему — полное отсутствие баланса, когда одна из метрик игнорируется. Такая характеристика геометрического среднего делает его подходящим инструментом для оценки эффективности, где обе метрики обязательны к выполнению.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 801

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, эффективность, оптимизация

## [Какие аналогии можно провести между недостатками в управлении ИТ-сервисами и системой электронной почты?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-analogii-mozhno-provesti-mezhdu-nedostatkami-v-upravlenii-it-servisami-i-sistemoy-elektronnoy/)

Аналогия заключается в том, что в обоих случаях фокусируются на технической корректности выполнения задачи, игнорируя конечный результат для пользователя. Например, в почтовой системе нажатие кнопки 'отправить' технически корректно инициирует отправку письма, но если оно доходит до получателя через восемь часов из-за внутренних проблем маршрутизации, то это не соответствует ожиданиям пользователя, который полагает, что письмо должно прийти моментально. Подобно этому, в рекламной системе видео воспроизводится, но экран перекрыт окном ошибки, что ухудшает восприятие рекламы. В обоих случаях важно отслеживать именно те параметры, которые определяют успешность сервиса с точки зрения пользователя, а не только внутренние технические показатели.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 801

Теги: поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk

## [Как оценить эффективность использования статуса 'Ожидание' в рабочих процессах?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-otsenit-effektivnost-ispolzovaniya-statusa-ozhidanie-v-rabochikh-protsessakh/)

Эффективность использования статуса 'Ожидание' оценивается через: анализ доли задач, проходящих через этот статус, по сравнению с общим объемом; измерение времени простоя в статусе и его доли в общем сроке выполнения задач; оценку частоты некорректного использования (например, перевод в статус без указания причины или необоснованные задержки); анализ обратной связи от клиентов по просроченным задачам, связанным с ожиданием; проверку влияния на ключевые метрики (например, соблюдение SLA, удовлетворенность клиентов). Дополнительно проводится интервью с сотрудниками для выявления субъективного восприятия полезности статуса. Эффективный статус 'Ожидание' должен снижать стресс команды из-за объективных задержек без существенного ухудшения показателей качества работы.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 801

Теги: SLA, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация

## [Какие меры предлагаются для борьбы с несанкционированными изменениями в программном обеспечении?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-mery-predlagayutsya-dlya-borby-s-nesanktsionirovannymi-izmeneniyami-v-programmnom-obespechenii/)

Для борьбы с несанкционированными изменениями в программном обеспечении рекомендуется внедрение строгих практик управления доступом и управления изменениями. Это включает проверку и утверждение изменений перед внедрением, разделение полномочий между разработчиками, тестировщиками и администраторами, использование систем контроля версий, проведение аудитов изменений. Также необходимо регулярно обучать персонал политикам безопасности и процедурам управления изменениями, а также внедрять автоматизированные инструменты для мониторинга и регистрации всех изменений в системе.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 801

Теги: аудит, безопасность, мониторинг, общие вопросы менеджмента, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление изменениями, управление релизами

## [Что делать, если после делегирования задач все еще остались R-позиции в RACI-матрице для руководителя?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-delat-esli-posle-delegirovaniya-zadach-vse-eshche-ostalis-r-pozitsii-v-raci-matritse-dlya-rukov/)

Если после попыток делегирования задач у руководителя в RACI-матрице все еще остались R-позиции, необходимо: 1. Проанализировать эти задачи на предмет их критичности и объема работы - возможно, они действительно требуют личного участия руководителя. 2. Для задач, которые все же требуют личного участия, определить, можно ли разделить их на подзадачи, часть из которых можно будет делегировать. 3. Если задача должна выполняться несколькими людьми (включая руководителя), четко определить, кто отвечает за организацию процесса выполнения, а кто выполняет конкретные операции. 4. Рассмотреть возможность использования расширенной RASCI-матрицы, где можно отделить организатора работы от тех, кто просто участвует в исполнении (S - Supports). Это позволит руководителю перейти из позиции R (Responsible) в позицию, связанную с контролем (I или C), сохранив необходимый уровень влияния на процесс без непосредственного выполнения операций. 5. Регулярно пересматривать RACI-матрицу, так как со временем могут появиться сотрудники, готовые взять на себя больше ответственности, что позволит дальнейшее делегирование.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 801

Теги: общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы

## [В чём заключается сходство между подходом к семейному отдыху на лыжах и управлением процессами ИТ-поддержки?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-zaklyuchaetsya-skhodstvo-mezhdu-podkhodom-k-semeynomu-otdykhu-na-lyzhakh-i-upravleniem-protse/)

Сходство заключается в том, что в обоих случаях отсутствие жёстких временных рамок приводит к более качественному результату. При катании на лыжах отказ от планирования конкретного времени позволяет наслаждаться процессом и завершить его тогда, когда достигнуто максимальное удовольствие. Аналогично в ИТ-поддержке сотрудники, не ограниченные строгими временными KPI, могут выделять на запрос столько времени, сколько необходимо для полного решения проблемы, что повышает удовлетворённость пользователей и снижает количество повторных обращений. Оба случая демонстрируют, что жёсткие нормативы часто мешают достижению реальной цели процесса.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 801

Теги: архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие последствия возникают, если менеджер процесса недостаточно развиты управленческие навыки, несмотря на его знание предметной области?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-posledstviya-voznikayut-esli-menedzher-protsessa-nedostatochno-razvity-upravlencheskie-navyki/)

Данный вопрос содержит некорректное предположение, так как для менеджера процесса критически важны именно управленческие навыки, а не глубокие знания предметной области. Однако если рассматривать ситуацию, когда менеджер процесса переключается на детали предметной области, игнорируя управление процессом, это может привести к проблемам: несогласованным действиям между подразделениями, отсутствию контроля над результатами процесса, упущению ключевых метрик, конфликтам из-за расстановки приоритетов. Поскольку менеджер процесса не имеет права глубоко вникать в детали каждой предметной области, чрезмерное внимание к ним приведет к потере фокуса на самом процессе и его целях.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 801

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, управление знаниями, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие два типа сроков необходимо выделять для управления инцидентами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-dva-tipa-srokov-neobkhodimo-vydelyat-dlya-upravleniya-intsidentami/)

Существует два основных типа сроков: регламентный и плановый. Регламентный срок используется как ориентир по максимальному допустимому времени решения инцидента и не должен изменяться ни при каких условиях, за исключением изменения параметров, от которых он зависит, таких как уровень влияния или тип ИТ-услуги. Его цель — определить факт нарушения обещаний, данных бизнесу согласно SLA. Плановый срок, в свою очередь, представляет собой ориентировочное время восстановления предоставления ИТ-услуг и может корректироваться в процессе обработки инцидента. Изменение планового срока позволяет информировать заинтересованные стороны об ожидаемом времени решения проблемы.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 800

Теги: SLA, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление инцидентами, управление уровнем услуг, SLM

## [Как можно преодолеть искажение восприятия нормы в компании?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-mozhno-preodolet-iskazhenie-vospriyatiya-normy-v-kompanii/)

Для преодоления искажения восприятия нормы важно активизировать взаимодействие компании с внешним миром. Это включает участие сотрудников в профессиональных конференциях, митапах и клубах, регулярное обучение и повышение квалификации, а также привлечение новых специалистов с опытом работы в других организациях. Важно внедрить метрики и инструменты для оценки эффективности процессов, чтобы иметь объективные данные о скорости разработки, качестве продукта и удовлетворенности пользователей. Также необходимо создать культуру обратной связи внутри компании, чтобы сотрудники могли свободно обсуждать проблемы и предлагать улучшения без опасения критики или отрицания.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 800

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация