# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какие примеры побочных ценностей могут извлекать потребители услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-primery-pobochnykh-tsennostey-mogut-izvlekat-potrebiteli-uslug/)

Потребители услуг могут извлекать различные побочные ценности помимо основных заявленных выгод. К ним относятся: возможность подсмотренных у поставщика идей организации работы и внедрения лучших практик; новые деловые контакты, полученные через взаимодействие с поставщиком; повышение компетенций собственных сотрудников через обучение у поставщика услуг; улучшение репутации на рынке за счет сотрудничества с известным поставщиком. Эти ценности часто не являются предметом договора и не оплачиваются отдельно, но существенно увеличивают общую пользу от использования услуг и могут влиять на долгосрочные решения о выборе поставщиков.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 902

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Почему совмещение ролей менеджера процесса управления проблемами и менеджера процесса управления инцидентами не рекомендуется?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-sovmeshchenie-roley-menedzhera-protsessa-upravleniya-problemami-i-menedzhera-protsessa-uprav/)

Совмещение этих двух ролей не рекомендуется, потому что управление проблемами и управление инцидентами требуют разных подходов и фокусов внимания. Процесс управления инцидентами направлен на быстрое восстановление работоспособности сервиса, тогда как процесс управления проблемами сосредоточен на поиске и устранении корневых причин инцидентов. Разделение этих ролей позволяет лучше структурировать работу и избежать конфликта приоритетов, который может возникнуть при одновременном выполнении обеих задач.

Автор: Михаил Тобурдановский

Рейтинг: 902

Теги: общие вопросы менеджмента, управление инцидентами, управление проблемами, управление процессами, ИТ-процессы

## [Что такое сервисный подход и как он связан с SLM?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-servisnyy-podkhod-i-kak-on-svyazan-s-slm/)

Сервисный подход гораздо шире, чем SLM (Service Level Management). SLM представляет собой контрольный механизм, который системно обеспечивает оценку качества услуг путем сравнения достижений с взятыми обязательствами. Однако для создания измеримых обязательств необходимо сначала сформулировать работу в терминах ценности для заказчика и научиться измерять эту ценность. Обе задачи являются сложными для большинства компаний и требуют времени для реализации.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 902

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление уровнем услуг, SLM

## [В чём заключаются позитивные тенденции во взаимодействии бизнеса и ИТ-подразделений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-zaklyuchayutsya-pozitivnye-tendentsii-vo-vzaimodeystvii-biznesa-i-it-podrazdeleniy/)

Позитивные тенденции во взаимодействии бизнеса и ИТ-подразделений заключаются в том, что бизнес становится более осознанным в вопросах ИТ-обеспечения, понимает важность разумных сроков и ограничений, проявляет заинтересованность в долгосрочном развитии отношений. Бизнес активно вовлечен в процесс определения требований, понимает необходимость компромиссов и готов работать над преодолением текущих ограничений в будущем.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 902

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление отношениями, взаимодействие, BRM, эффективность, оптимизация

## [Почему важно разделять процессы управления конфигурациями и активами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vazhno-razdelyat-protsessy-upravleniya-konfiguratsiyami-i-aktivami/)

Разделение процессов необходимо из-за различий в целях, источниках данных и частоте обновления информации. Управление конфигурациями фокусируется на техническом состоянии инфраструктуры для оперативной поддержки ИТ-услуг, тогда как управление активами ориентировано на финансовый и материальный учет. Смешение этих направлений приводит к снижению точности данных и усложнению процессов.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 902

Теги: поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление конфигурациями, CMDB

## [Какие недостатки имеют алгоритмы автоматического распределения задач внутри групп?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-nedostatki-imeyut-algoritmy-avtomaticheskogo-raspredeleniya-zadach-vnutri-grupp/)

Основные недостатки алгоритмов автоназначения внутри групп: не учитывают сложность задач (меньше задач не означает меньшую загрузку), зависят от точности учёта недоступности сотрудников (особенно краткосрочной, например на совещании или в обед), циклический алгоритм игнорирует различия в компетенции персонала, а алгоритмы выравнивания и профилирования нагрузки поощряют перегрузку более эффективных сотрудников («дурака работа любит»). Все эти факторы могут фактически увеличить время обработки задач, а не сократить его.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 902

Теги: общие вопросы менеджмента, управление доступностью

## [Как ITIL V3 подходит к распределению ответственности за координацию изменений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-itil-v3-podkhodit-k-raspredeleniyu-otvetstvennosti-za-koordinatsiyu-izmeneniy/)

В ITIL V3 ответственность за координацию изменений формально не закреплена за конкретной ролью. Вместо этого упоминается, что координация является частью процесса управления изменениями в целом и может быть возложена на различные лица в зависимости от ситуации. Это могут быть менеджер процесса, практик изменений или участники CAB (Change Advisory Board). Например, в главе 4.2.5 описываются активности по координации, но не уточняется, кто именно их выполняет. Таким образом, ITIL предоставляет гибкость в распределении ответственности, ориентируясь на особенности организации, но это может привести к неоднозначности при внедрении процесса.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 902

Теги: ITIL, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами

## [Как можно организовать поддержку пользователей без централизованного Service Desk?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-mozhno-organizovat-podderzhku-polzovateley-bez-tsentralizovannogo-service-desk/)

Поддержку пользователей можно организовать без централизованного Service Desk, если каждая узкоспециализированная группа обеспечивает свою собственную точку контакта (SPOC) для пользователей, которые взаимодействуют с ее ИТ-решениями. Это можно реализовать, например, через автоматическую маршрутизацию заявок, поступающих по электронной почте (на основе ключевых слов) или через веб-интерфейс (на основе базовой классификации ИТ-услуг). При этом пользователи могут обращаться напрямую к профильным группам, минуя центральную службу поддержки, что позволяет эффективно распределять нагрузку по специализированным командам.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 902

Теги: командная работа, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание

## [Как определить достаточный уровень полномочий для владельца конкретного процесса?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-opredelit-dostatochnyy-uroven-polnomochiy-dlya-vladeltsa-konkretnogo-protsessa/)

Для определения достаточного уровня полномочий владельца конкретного процесса нужно провести анализ каждой обязанности владельца процесса и оценить степень критичности выполнения этой обязанности для успешного функционирования процесса в конкретной организации. Можно использовать десятибалльную шкалу, где 10 соответствует самой критичной обязанности, без выполнения которой процесс не сможет работать. По результатам оценки выделяют обязанности с высоким баллом (8-10), которые определят минимально необходимый уровень полномочий. Например, если обеспечению ресурсов процесса присвоено 9 баллов, значит владелец должен иметь возможность влиять на все подразделения, участвующие в процессе. Если организации только начинает внедрять процессный подход, высокие оценки получат больше обязанностей, что потребует более высокого уровня полномочий владельца. В зрелых процессных организациях достаточно будет сконцентрироваться на нескольких ключевых обязанностях.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 902

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента

## [Может ли один и тот же уровень зрелости быть достигнут с помощью различных контрольных мероприятий?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/mozhet-li-odin-i-tot-zhe-uroven-zrelosti-byt-dostignut-s-pomoshchyu-razlichnykh-kontrolnykh-meropriy/)

Да, согласно описанию, один и тот же уровень зрелости можно достичь с помощью различных контрольных мероприятий. Это означает, что процессы могут соответствовать одному уровню зрелости, несмотря на различия в конкретных реализуемых контролах. Поэтому достижение определенного уровня зрелости не может служить четкой и однозначной целью, поскольку существует множество путей достижения одного и того же уровня, и фокус должен быть на конкретных контролирующих мероприятиях, а не на абстрактном уровне зрелости.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 902

Теги: управление процессами, ИТ-процессы