Владелец информационного ресурса - это, как правило, руководитель бизнес-подразделения, отвечающий за соответствие ресурса бизнес-целям, его высокую готовность к работе, устойчивость в связанных бизнес-процессах и соответствие внешним регуляторным требованиям. Он важен для процесса выдачи доступа, потому что именно он гарантирует, что использование ресурса будет способствовать выполнению бизнес-задач, а не создаст риски для бизнес-процессов. Владелец оценивает, не приведет ли предоставление доступа к нарушению работы ресурса или несоответствию требованиям регуляторов, например, по защите информации.

Идеальная продуктовая команда должна быть полнофункциональной (включать все необходимые специалисты для создания продукта), иметь совместную ответственность за результат, быть способной к самоорганизации и не ориентироваться на чисто функциональные показатели отдельных специалистов. Такие команды фокусируются на продукте и его успехе, а не на выполнении отдельных задач в рамках функциональных границ.

Правильная цепочка разработки KPI начинается с определения назначения процесса и его ключевых целей. Затем следует выявление ключевых практик, необходимых для достижения этих целей. После этого определяются метрики, которые будут измерять выполнение этих практик и показывать прогресс в достижении целей. Только на следующем этапе устанавливаются целевые и граничные значения для метрик. Последним этапом является переход к KPI как к интегральным показателям, которые используются для принятия управленческих решений. Эта цепочка: Назначение ⇒ ключевые практики ⇒ метрики ⇒ целевые и граничные значения ⇒ KPI.

Управление инцидентами включает следующие ключевые процессы: обработка и разрешение инцидентов — процесс, ориентированный на обработку и разрешение отдельных инцидентов от обнаружения до закрытия; периодический обзор инцидентов — процесс, обеспечивающий извлечение уроков из обработки и разрешения инцидентов и постоянное совершенствование подходов к управлению инцидентами. Эти процессы помогают минимизировать влияние текущих инцидентов и предотвращать их повторение в будущем.

Управление инцидентами и управление проблемами являются смежными, но различающимися практиками. Управление инцидентами направлено на быстрое восстановление нормальной работы сервисов после возникновения инцидента ('потушить пожар'). Управление проблемами фокусируется на анализе, экспериментах и выявлении первопричины инцидентов ('докопаться до причины пожара'). При успешном разрешении инцидента и понимании его причины достигается оптимальный результат. Однако в режиме постоянного 'пожаротушения' часто не остается ресурсов на анализ первопричин, что приводит к конфликту интересов между этими практиками.

Эволюционное лидерство напрямую связано с удовлетворенностью работой в периоды стабильности между проектами. Люди, обладающие этим типом лидерства, находят удовлетворение в постепенном улучшении процессов, решении текущих проблем и создании комфортных условий для коллег. Они получают мотивацию от того, что их работа делает жизнь других проще и качественнее. В отличие от этого, проектные лидеры, которые не имеют развития эволюционных качеств, испытывают скуку и неудовлетворенность, когда не могут постоянно достигать новых высот и получать быстрые результаты.

Когда контроль применяется к собственной работе руководителя, часто возникает негативное восприятие, так как люди в целом не любят, чтобы их собственная деятельность контролировалась. Это может вызывать чувство недоверия со стороны вышестоящего руководства и ограничивать профессиональную автономию. Однако осознание необходимости такого контроля для достижения общих целей организации может помочь преодолеть негативное отношение и использовать его как инструмент для самосовершенствования.

Чем ближе сотрудник к выполнению задач, тем детальнее он знает контекст. Старший группы видит операционные проблемы, менеджер процесса — стратегические последствия. Если аналитику формирует не тот уровень, ответственность за который оценивается, теряются важные детали. Например, менеджер может не знать, что сроки выполнены за счет качества, а автоматизированная система не отразит эту связь. Поэтому аналитика должна добавляться на уровне, где принимались решения и решались задачи.

При разделении команд разработки и эксплуатации услуг может возникнуть проблема узкого фокуса на своих задачах, что приводит к недостаточному вниманию к полному циклу создания ценности для потребителя. Разделение может способствовать привычке рассматривать функциональные и нефункциональные характеристики услуг отдельно, что затрудняет создание комплексного опыта для заказчика. Это подчеркивает важность сотрудничества между командами и интеграции процессов управления полезностью и гарантией.

Залогом выживания и успешности компании является отточенная операционная деятельность, при которой ежедневные рутинные операции выполняются быстро, эффективно, с минимальными рисками и не требуют лишних ресурсов, а также развитие как необходимая часть работы организации. Мир постоянно меняется, и организациям необходимо подстраиваться к новой окружающей среде или предугадывать изменения, идти впереди.