Формирование нескольких альтернативных бюджетов в ИТ обусловлено неопределенностью в финансировании — обычно деньги дают не столько, сколько запрошено. Это позволяет ИТ-директорам представлять разные сценарии использования ресурсов при ограниченном финансировании, сравнивать последствия для качества обслуживания, демонстрировать бизнесу компромиссы между затратами и возможностями, и принимать обоснованные решения о приоритете проектов и услуг с учетом реальных финансовых возможностей организации.

Прогнозирование изменений в восприятии ценности потребителями требует постоянного мониторинга рынка, потребительского поведения и трендов. Поставщик должен активно собирать и анализировать обратную связь от потребителей на разных этапах их взаимодействия с продуктом или услугой. Важно отслеживать изменения в образе жизни, технологиях, социальных нормах и экономической ситуации, которые могут повлиять на восприятие ценности. Также полезно проводить анализ конкурентов и изучать их предложения, чтобы понимать, какие аспекты ценности становятся более важными для рынка. По мере накопления данных можно выявлять закономерности и прогнозировать будущие изменения. Например, если потребители всё чаще ценят экологичность продуктов, поставщик может адаптировать своё предложение, сделав акцент на экологических преимуществах.

Для расчета интегрального показателя одной услуги с множеством KPI рекомендуется сначала разделить все показатели на смысловые группы, например: производительность, доступность и поддержка. Для каждой группы рассчитывают индивидуальный интегральный показатель, возможно, используя разные методы агрегирования в зависимости от природы показателей. Например, для показателей доступности, где критично важно поддерживать высокий уровень по всем метрикам, может применяться среднее геометрическое, а для показателей поддержки — среднее арифметическое. После этого полученные групповые показатели объединяют в общий интегральный показатель услуги, используя подходящий метод агрегирования, например, взвешенное среднее.

Менеджер изменений должен участвовать в реализации каждого изменения, которое не является стандартным. Это участие включает согласование изменений, контроль соблюдения сроков, проведение анализа после реализации (PIR), разрешение спорных ситуаций по переносу сроков, изменениям приоритетов и форсированному ускоренному развертыванию в обход политик релизов. Эта активная вовлеченность необходима из-за сложности и 'политичности' процесса управления изменениями, требующего постоянного надзора и руководства на всех этапах реализации нестандартных изменений

Компании внедряют системы маршрутизации на основе классификации для систематизации процесса распределении обращений между специалистами. Это помогает сделать распределение задач более объективным и уменьшить влияние субъективных факторов. Классификация позволяет формализовать знания о компетенциях различных групп специалистов, облегчить обучение новых сотрудников и обеспечить стабильное качество обслуживания при любых изменениях в команде или ИТ-инфраструктуре компании.

В структуре оказания услуг можно выделить три основные составляющие: 1) предоставляемые заказчику ресурсы (например, размещение в гостинице, предоставление доступа в интернет, обеспечение средств автоматизации бизнеса); 2) выполняемая сотрудниками поставщика услуг деятельность (такая как доставка грузов, уборка помещений, консалтинг, обучение как передача знаний); 3) сочетание деятельности и ресурсов (например, обучение как передача умений работы с ресурсами, такси и другие транспортные услуги, реализация бизнес-процессов заказчика). Для традиционных ИТ-услуг преобладает первая группа, где полезность создается главным образом за счет предоставляемых ресурсов, а не за счет деятельности ИТ-службы.

Классификация обращений напрямую влияет на применение календарей в SLA, так как разные типы обращений могут обрабатываться разными группами с разными графиками работы. Например, обращения по управлению правами доступа могут обрабатываться в режиме 8х5, а по устранению критических ошибок – в режиме 24х5. Неправильная первоначальная классификация может привести к автоматическому нарушению сроков при последующей переклассификации, так как календарь и отсчет времени для обращения меняются. Поэтому точная классификация на этапе приема обращения критически важна для корректного расчета сроков и выполнения условий SLA.

Важно учитывать эмоциональное состояние пользователя при построении системы обратной связи, так как только те, кто испытывает сильные эмоции (крайнюю удовлетворенность или крайнее недовольство), готовы преодолевать сложные барьеры для предоставления обратной связи. При этом большинство пользователей с нейтральной или умеренной реакцией на услугу просто откажутся от оценки, если процесс сложный или неоднозначный. Это приведет к тому, что статистика будет искажена в сторону экстремальных оценок, и организация не сможет получить объективную информацию о реальном качестве предоставляемых услуг.

Основным недостатком атрибутного формирования ролей является значительное усложнение администрирования системы. По мере увеличения количества атрибутов резко возрастает сложность управления правами, так как роль перестает быть четко определенным набором прав и становится просто одним из многих атрибутов. Это приводит к потере главного преимущества ролевой модели - простоты и наглядности управления доступом. Кроме того, при таком подходе теряется возможность быстро определить полный набор прав пользователя, так как необходим анализ всех атрибутов и их комбинаций.

Если заказчик не видит в ИТ-службе поставщика услуг, применение сервисного подхода становится бессмысленным. В этом случае задачи взаимодействия между ИТ-службой и заказчиком не решаются через понимание услуг и их ценностей, а остаются в рамках традиционных методов управления. Соответственно, ресурсы, потраченные на внедрение сервисного подхода, могут быть потрачены впустую, поскольку заказчик не принимает услуги в том виде, в котором их представляет поставщик.