Степень достоверности данных при ручном учете трудозатрат является относительной и зависит от нескольких факторов: дисциплины сотрудника, сложности системы учета, мотивации правильно фиксировать время. Хотя данные не могут быть абсолютно точными, они дают более реалистичную картину по сравнению с автоматическими методами, так как сотрудник сам решает, какое время действительно было потрачено на задачу. Для повышения достоверности важно создать культуру, где точный учет времени воспринимается как полезный инструмент для улучшения работы, а не как способ контроля.

Основные проблемы при внедрении практики управления проблемами в организации включают: путаницу в терминах (непонимание разницы между проблемой и инцидентом); недостаточное понимание бизнес-ценности этой деятельности особенно на начальном этапе; конфликт интересов между оперативной работой по управлению инцидентами и аналитической работой по управлению проблемами; необходимость в более высоком уровне компетенции сотрудников для анализа первопричин; отсутствие количественных показателей для демонстрации эффективности; нежелание бизнеса инвестировать в 'невидимую' деятельность, которая приносит результаты в долгосрочной перспективе.

Модель сорсинга подразумевает привлечение внешних ресурсов для выполнения задач. Управление этими ресурсами и организацией деятельности принимает форму процесса или проекта, которые остаются внутри компании. При аутсорсинге функций и ресурсов процесс управления не передается извне — он остается внутренним. Поэтому термин «аутсорсинг бизнес-процесса» можно считать неточным, так как передаются ресурсы и функции, а не сам процесс.

Ресурсы (персонал, оборудование, материалы) зачастую выступают внутренним вопросом проектной группы, а не ограничением, которое непосредственно относится к заказчику. Хотя ресурсы действительно могут влиять на выполнение проекта (к примеру, недостаток квалифицированных специалистов может замедлить работу), обсуждение и решение ресурсных вопросов часто не выносится на уровень клиента, в отличие от таких параметров как сроки, бюджет, качество и охват, которые понятны заказчику и напрямую влияют на его ожидания. Заказчик обычно не озабочен внутренним ресурсным обеспечением проектной команды, поэтому менеджеры проектов решают ресурсные вопросы самостоятельно, используя доступные деньги и возможности.

Определить приоритетные для диагностики команды можно через организацию входа (очереди) на диагностику и ее приоритизацию. Очередь формируется на основе различных критериев: текущего состояния команды, уровня зрелости процессов, критичности продукта для бизнеса, скорости роста или падения показателей, наличия явных проблем в работе. Приоритизация позволяет сосредоточить ограниченные управленческие и методические ресурсы на тех командах, которые нуждаются в поддержке наиболее остро или чье улучшение даст наибольший эффект бизнесу. Важно, чтобы система приоритизации была прозрачной и основывалась на объективных критериях.

Принципиальная разница заключается в том, что функциональный менеджер (владелец ресурсов) имеет прямое административное управление над своими подчиненными и ресурсами в рамках своего подразделения. Менеджер процесса, напротив, не является владельцем ресурсов других подразделений и должен добиваться сотрудничества через убеждение, согласование и создание общих целей. Он работает скорее как координатор или брокер, который управляет результатами процесса без прямого контроля над исполнителями.

Косвенные эффекты ИТ-решений напрямую влияют на общую эффективность компании. ИТ-активы могут снижать операционные издержки других подразделений, ускорять процессы, повышать качество услуг или увеличивать выручку. Если при анализе затрат учитывать только прямые расходы на ИТ, можно принять решение, выгодное локально, но убыточное в масштабе всей компании. Поэтому важно оценивать вклад ИТ в бизнес-результаты, а не только в снижение собственных затрат.

Регламентный срок не должен изменяться, потому что он является обязательством по SLA между ИТ-службой и бизнесом. Его изменение приведет к потере контроля за выполнением согласованных условий и искажению статистики. Регламентный срок служит для определения факта нарушения обязательств перед бизнесом. Изменять его допустимо только в том случае, если меняются параметры, от которых он зависит, например, уровень влияния инцидента или тип ИТ-услуги. Это гарантирует, что оценка соблюдения SLA будет объективной.

ITIL рекомендует определять приоритеты изменений через конкретные критерии: оценку влияния на бизнес и жёсткие временные рамки. Например, если бизнес требует реализовать изменение к определённому сроку («завтра»), это напрямую задаёт временные ограничения. Второй критерий — степень влияния изменения на ключевые процессы: если отсутствие правки приведёт к остановке бизнес-операций, это автоматически получает высший приоритет. Такой подход исключает субъективность и позволяет выстраивать очередь изменений на объективной основе, избегая злоупотребления термином «срочность».

Конкуренция является ключевым фактором эффективности аутсорсера, поскольку создает постоянное давление на повышение качества услуг и оптимизацию затрат. Для выживания в конкурентной среде аутсорсер вынужден постоянно развиваться, внедрять инновации и бегать быстрее конкурентов. Отсутствие конкуренции приводит к инертности, потере интереса к развитию и ухудшению качества оказываемых услуг.