В DevOps считается недостаточным принятие работы владельцем продукта, потому что владелец продукта не является конечным пользователем продукта и не платит за него напрямую. Его мнение может не отражать реальные потребности и опыт конечных пользователей. DevOps смещает фокус на работу продукта в реальных условиях, поэтому согласно DevOps философии, работа считается действительно завершенной только тогда, когда код успешно функционирует в продуктивной среде, где с ним взаимодействуют реальные пользователи.

В обязанности владельца услуги при управлении жизненным циклом услуги входит: контроль соответствия уровня предоставления и поддержки услуги согласованным параметрам; трансляция требований бизнеса в понятные ИТ-задачи; обеспечение прозрачных коммуникаций с заказчиком по запросам и инцидентам; помощь в разработке модели услуги при работе с процессом управления портфелем услуг; оценка влияния изменений на услугу; обеспечение актуальности сведений об услуге в каталоге услуг; представление услуги в рамках всей организации и на CAB-ах; мониторинг и отчётность по услуге; участие в обсуждении SLA/OLA применительно к его зоне ответственности. Владелец услуги несёт ответственность за услугу на протяжении всего её жизненного цикла, независимо от географического расположения её компонентов и обслуживающего персонала.

Совместное создание ценности в сервисных отношениях — это процесс, при котором поставщик и клиент работают вместе для достижения желаемых результатов. Поставщик услуг помогает клиенту достичь его целей, принимая на себя некоторые риски и затраты, которые клиенту пришлось бы нести самостоятельно. Клиент получает ценность через достижение результатов без владения ресурсами и управления рисками, а поставщик получает собственную ценность через оплату, развитие возможностей и укрепление отношений. Обе стороны выигрывают от успешного сервисного отношения.

Если не контролировать аспект 'Риск' в проекте, то организация может столкнуться с серьезными негативными последствиями, включая невыполнение проекта в срок или бюджет, недостижение требуемого качества результата, неполучение ожидаемых выгод, а также более серьезные последствия, такие как репутационные потери, штрафы за нарушение регуляторных требований или даже приостановка бизнес-деятельности. Отсутствие управления рисками приводит к тому, что проектная команда не готова к потенциальным проблемам, не имеет планов реагирования, и небольшие проблемы могут перерасти в кризисные ситуации. Кроме того, без оценки рисков невозможно сделать обоснованный выбор между альтернативными вариантами реализации проекта, что может привести к выбору на первый взгляд оптимального, но в действительности высокорискованного подхода, который с большой вероятностью не приведет к успеху.

Деловые игры способствуют повышению эффективности через выявление текущих рабочих моделей и демонстрацию того, как команда обычно решает задачи. Это позволяет обнаружить слабые места и нерациональные процессы. После этого участники могут отработать новые навыки и подходы в безопасной среде, не боясь серьёзных последствий. Такие упражнения помогают изменить шаблоны поведения, улучшить коммуникацию и принятие решений, что впоследствии переносится в реальную рабочую практику, делая её более результативной.

Основные причины отказа от измерения удовлетворённости ИТ-подразделениями заключаются в восприятии удовлетворённости как эмоциональной составляющей которой нельзя доверять и в её субъективной природе. Многие ИТ-специалисты считают что поскольку удовлетворённость является субъективной оценкой она не может служить надёжным инструментом измерения качества услуг.

Первый сценарий, при котором команда удовлетворяется двухнедельной частотой релизов как достижением и пассивно пытается улучшить ситуацию, считается нерабочим по причине отсутствия системной работы по совершенствованию процессов. Без постоянного внимания к улучшению метрик и процессов сложившаяся ситуация быстро деградирует, так как сложившиеся процессы без постоянной оптимизации теряют эффективность. Скорость доставки изменений всегда страдает первой без постоянной работы по её поддержанию и улучшению, поэтому даже текущий уровень двухнедельных релизов может ухудшиться до месячных.

Да, бизнес-руководители без технического опыта могут успешно управлять ИТ-трансформацией, если они мотивированы, имеют понимание своей зависимости от ИТ-инфраструктуры и участвуют в специально разработанных игровых сценариях, таких как Grab@Pizza. Такие игры помогают им научиться строить современное ИТ-подразделение, совмещать цели бизнеса и ИТ, оптимизировать приоритеты и улучшать бизнес-процессы.

Для оценки вероятности конечных событий через FTA необходимо следовать следующему алгоритму: собрать статистику по частоте возникновения базовых событий (на листьях дерева) – это могут быть данные об отказах оборудования, ошибок программного обеспечения или действий персонала; определить для каждого логического оператора формулу расчета вероятности: для оператора «И» вероятность события равна произведению вероятностей входящих событий, для оператора «ИЛИ» (при независимых событиях) – 1 минус произведение дополнений вероятностей; последовательно рассчитать вероятности по всем уровням дерева, начиная с базовых событий и поднимаясь к топ-событию. В случае сложных деревьев могут применяться программные инструменты для автоматизации расчетов. Полученная вероятность топ-события дает количественную оценку риска, которая может быть использована для сравнения с допустимыми уровнями риска и принятия решений об улучшении системы.

Этот подход не отражает реальную ситуацию, так как ИТ-системы могут функционировать автономно без канала связи между площадками, но при этом предоставление конечного ИТ-сервиса будет некорректным. Снижение качества сервиса может проявляться постепенно, не сразу после потери связи, что создает ложное впечатление его работоспособности. Такая схема не позволяет своевременно выявлять риски для конечного пользователя и не учитывает специфику распределенной архитектуры, где критична именно синхронизация данных, а не работа отдельных систем.