Одновременный анализ результативности и зрелости процессов позволяет получить более полное представление об их истинной ценности для организации. Польза от этого подхода заключается в том, что он помогает избежать ошибок, связанных с узким фокусом только на зрелости или только на результативности. Это позволяет определить приоритетные направления для улучшения процессов, которые не только повысят их надежность, но и увеличат их актуальность и полезность для бизнеса. Такой анализ помогает выстроить баланс между следованием стандартам и достижением реальных бизнес-результатов.

Метрика естественным образом масштабируется: если представить ситуацию, когда группа поддержки представляет собой весь персонал поставщика услуги (то есть единственная группа), то время обработки группой (ti) становится равным общему времени обработки инцидента (Ti). В этом случае формула упрощается до вида: Кгруппы = (1/N) * Σ(1-vi), то есть представляет собой привычную метрику «доля инцидентов, решённых в срок». Таким образом, метрика применима как к отдельным группам, так и к оценке эффективности всего процесса управления инцидентами в целом.

Примером несоответствия между техническими улучшениями ИТ-службы и ожиданиями заказчика является апгрейд инфраструктуры телефонной связи. ИТ-служба проапгрейдила инфраструктуру, установила новые цифровые телефонные станции, настроила объединение фиксированной и мобильной связи, что представляет собой технически сложный и качественный проект. Однако, в процессе был упущен малозначительный, но важный для заказчика элемент - старая любимая мелодия вместо гудков. Для заказчика это улучшение не принесло радости, так как кое-что в услуге теперь отсутствует. Это несоответствие можно выявить, если непосредственно спросить заказчика об его мнении.

Пользователи не всегда осознают свою часть ответственности за получение ценности от услуг из-за традиционного восприятия, что поставка услуги автоматически гарантирует её ценность. Например, получение высшего образования не означает, что оно полноценно усвоено, или ожидание, что психолог автоматически решит проблемы клиента без его активного участия. Существует распространённое заблуждение, что ответственность за результат лежит исключительно на поставщике, тогда как в действительности ценность создаётся совместно, и потребитель должен выполнять определённые действия для достижения результата.

Если при определении ИТ-актива сосредоточиться только на формальных определениях из документов вроде ITIL, можно увязнуть в бессмысленных теоретических спорах без практической пользы. Формальные определения важны, но они должны применяться с учетом конкретных целей системы управления. Отсутствие понимания практических последствий отнесения элемента к определенной категории может привести к созданию избыточных процессов, ненужного учета и потере фокуса на действительно важных аспектах управления. Практические цели реализации процессов должны определять, какие элементы называть активами, а какие – конфигурационными единицами.

Так называемые кризисные ситуации, например, уход ключевого сотрудника или эскалация проблемы со срывом сроков проекта, часто являются следствием системных проблем управления, а не настоящих непредвиденных кризисов. Они возникают из-за неумения правильно планировать и организовывать работу, отсутствия управления рисками и чрезмерно больших размеров проектов. Такие ситуации предсказуемы и могут быть предотвращены при наличии здоровой системы управления с правильно организованным планированием, небольшими задачами и стабильными процессами. Настоящие кризисы по своей природе непредсказуемы, тогда как указанные ситуации являются результатом неэффективного управления и отсутствия системного подхода к организации работы.

Показатель SPI (Schedule Performance Index) в методике EVM работает адекватно в процессе выполнения проекта, показывая соотношение запланированного объёма работ к фактически выполненному. Например, если в проекте рытья канавы длиной 20 метров пришлось работать с меньшей производительностью из-за болезни одного рабочего, SPI в первые дни будет корректно показывать отставание (например, 50%). Однако к концу проекта, когда весь объём работ выполнен, даже с задержкой, SPI автоматически становится равным 1, что скрывает реальное отставание в сроках и вводит в заблуждение при оценке соблюдения временных рамок проекта.

Количество затронутых пользователей или точек потребления услуги учитывается через установление порога, при котором инцидент считается значимым. Например, если инцидент затронул менее N пользователей или менее M процентов от общего числа пользователей, это не будет считаться недоступностью услуги. Такой подход позволяет не учитывать мелкие сбои, не влияющие существенно на бизнес, и сосредоточиться на крупных инцидентах, имеющих заметное влияние.

T-образные профили специалистов важны в DevOps потому, что они обеспечивают необходимый баланс между глубиной экспертных знаний в конкретной области (вертикальная часть буквы 'T') и широким пониманием смежных областей (горизонтальная часть буквы 'T'). Это позволяет членам кросс-функциональных команд более эффективно коммуницировать друг с другом, понимать контекст работы коллег и частично брать на себя задачи из смежных областей при необходимости. Такой подход снижает узкие места в работе команды, увеличивает её автономность и устойчивость к возможным отсутствиям отдельных членов команды. В условиях DevOps, где важна быстрая адаптация и слаженная работа между различными функциональными областями, T-образные навыки становятся критически важными для успешной реализации всех принципов DevOps.

Главное отличие COBIT 5 PAM от COBIT 4.1 состоит в методологии оценки зрелости процессов. COBIT 4.1 использовал шкалу зрелости с описанием содержания процессов на каждом уровне, что было более наглядно, но менее объективно. COBIT 5 PAM, следуя стандарту ISO/IEC 15504, фокусируется на оценке управленческой надстройки процессов через шесть уровней способности, не зависящих от содержания процесса. Это позволяет проводить более объективные и воспроизводимые оценки, применимые к любым процессам и отраслям. При этом COBIT 5 PAM становится более абстрактной и сложной для понимания, но повышает качество оценки за счет устранения субъективных интерпретаций и опоры на реальные свидетельства выполнения управленческих практик.