Экспоненциальный рост инцидентов ИТ-услуг был вызван несколькими взаимосвязанными факторами. Во-первых, изменения в производственной системе создали узкие места в поддержке центральной информационной системы. Во-вторых, параллельные изменения в клиентском приложении, плотно интегрированном с производственной системой, привели к тому, что проблемы одного компонента стали влиять на другой. При этом сложности не просто складывались, а умножались из-за ограниченности ресурсов и взаимосвязанности систем. Наконец, коммуникационные барьеры между командами и недостаточное понимание масштабов проблемы привели к тому, что команды не смогли своевременно среагировать и изменить структуру работы, чтобы предотвратить рост количества инцидентов.

Принцип "Действуйте итерационно" (Progress iteratively), описанный в ITIL Practitioner Guidance 2016 года, был дополнен в ITIL 4 2019 года до формулировки "Действуйте итерационно, используя обратную связь" (Progress iteratively with feedback). Это изменение подчеркивает важность не просто итерационного подхода к работе, но и обязательного сбора и учета обратной связи на каждой итерации. Авторы ITIL 4 таким образом делают акцент на том, что обратная связь является ключевым элементом успешных итераций, позволяющим корректировать дальнейшие шаги и улучшать результаты.

Иерархичность в RBAC добавляет связи для организации иерархии ролей, при которой нижестоящие роли наследуют права доступа от вышестоящих. Это позволяет упростить администрирование, вынося общие базовые права в отдельную роль. Например, если есть роль 'Сотрудник' и роль 'Главный инженер', то можно определить, что роль 'Главный инженер' наследует права доступа от роли 'Сотрудник'. В этом случае не нужно будет при описании каждой роли перечислять одинаковые права доступа, достаточно установить наследование между ролями. Иерархия ролей является необязательным компонентом RBAC и может быть внедрена независимо от других компонентов системы.

Менеджер инцидентов должен отслеживать ход работ других участников, эскалировать и решать сложные случаи, выявлять узкие места, перераспределять ресурсы, оценивать объём выполненной работы и контролировать соблюдение установленных SLA. Если менеджер действует только как маршрутизатор заявок, он не выполняет своих основных обязанностей по управлению процессом, что приводит к снижению эффективности работы всей команды и несоблюдению временных рамок.

При отсутствии системы управления знаниями компании рискуют столкнуться с утратой важной информации, повторением уже известных ошибок, снижением качества и эффективности работы сотрудников, увеличением времени на обучение новых специалистов, дублированием усилий при решении похожих задач. Это приводит к дополнительным затратам ресурсов и снижению конкурентоспособности организации.

Вместо постоянной загрузки ресурсов можно применять подходы, основанные на принципах бережливого производства и теории ограничений. Это включает создание буферных зон для поглощения вариаций в потоке работы, фокусировку на скорости прохождения задач через систему вместо загрузки отдельных ресурсов, и создание культуры, где временные простои используются для улучшения процессов, обучения и планирования. Также важно внедрять системы визуализации рабочих процессов, чтобы видеть реальные узкие места и распределять нагрузку равномерно, а не пытаться загружать каждый ресурс на 100%. Такой подход повышает общую эффективность системы и снижает риски перепроизводства.

Ключевые уроки PIR, рекомендуемые к закреплению, включают корректировку планов управления изменениями на основе выявленных рисков, оптимизацию коммуникаций с заинтересованными сторонами и обновление шаблонов отчётов. Также следует внедрить механизмы для более раннего выявления проблем и регулярного обучения команд на основе результатов обзоров. Эти шаги обеспечивают непрерывное улучшение процессов и повышение их адаптивности.

Основные факторы включают: восприятие разработки как чисто творческой деятельности, отсутствие культуры процессного мышления в команде, недопонимание ценности метрик и их практического применения, страх использования метрик для неправильной оценки производительности, недостаток опыта в управлении процессами, сильная иерархическая структура, не поощряющая коллективное принятие решений на основе данных.

Теория ограничений применяется через выявление ключевого ограничения в каждом процессе и постановку SMART-целей, направленных на его устранение. Например, для процесса управления инцидентами ограничением может быть длительное время решения проблем, поэтому цель формулируется как 'Сократить среднее время устранения инцидентов на X%'. Цели должны быть привязаны к конкретному назначению процесса ('Обеспечение качества ИТ-услуг посредством...') и измеряться через влияние на конечный результат — повышение качества услуг для клиентов.

Вариант с возвратом задачи на предыдущий этап при обнаружении дефекта имеет несколько недостатков. Во-первых, нарушается плавное течение потока создания ценности, так как задача движется «против потока». Во-вторых, возникают сложности с соблюдением WIP-лимитов: либо приходится игнорировать возвраты, что искажает смысл лимитов, либо разрешать превышение лимитов, что снижает их эффективность как инструмента управления потоком. В-третьих, такой подход может маскировать системные проблемы, так как фокус смещается на решение конкретного дефекта, а не на анализ и устранение его причин.