Согласно COBIT 5, процесс BAI06 Manage Changes включает следующие основные хорошие практики: оценка, определение приоритетов и авторизация запросов на изменения; управление экстренными изменениями; отслеживание статуса изменения и предоставление отчетности; документирование и закрытие изменений. Эти практики составляют набор задач и факторов успеха, необходимых для реализации назначения процесса управления изменениями. Соответствие этим практикам можно измерять как метрику соответствия внешним или внутренним требованиям.

'Охват' в управлении проектами (также известный как объем работ) означает то, что должно быть получено как результат завершения проекта. Это конкретные продукты, услуги или результаты, которые определены в проектной документации. Результат проекта в более широком понимании может быть связан с выгодами, которые будут получены после внедрения и использования результата проекта. То есть охват - это то, что создает команда проекта, а результат - это конечная цель, ради которой проект был начат.

Гартнер рекомендует корпоративным клиентам при выборе ITSM-решений сосредоточиться не на технических деталях продукта, таких как интерфейс, функционал и производительность, а на выборе надежного стратегического партнера, способного поддерживать решение в течение многих лет. Основная идея заключается в том, что правильный выбор поставщика минимизирует риски для крупных организаций и обеспечивает стабильность на долгосрочную перспективу, даже если текущая реализация продукта не является самой передовой.

Низкой эффективности потока в командах разработки (3-10%) способствуют несколько факторов: большое количество задач в системе, нежелание делать сложный выбор между задачами, склонность брать новые, понятные задачи вместо решения уже начатых сложных задач, использование статуса 'отложено' для задач, требующих уточнений или участия отсутствующих сотрудников. Все это приводит к тому, что значительная часть трудозатрат превращается в простои и не добавляет ценности, а время ожидания для отдельных задач достигает 90-97% от общего времени нахождения в системе.

Средний чек влияет на производительность ИТ-систем через количество транзакций, необходимых для достижения плана продаж. При низком среднем чеке требуется больше сделок, что увеличивает количество запросов к базам данных, объем обрабатываемой информации и нагрузку на серверы. Высокая нагрузка может привести к замедлению работы систем и увеличению времени отклика. Поэтому знание среднего чека позволяет заранее оценить требования к производительности ИТ-инфраструктуры и выполнить необходимые оптимизации для предотвращения проблем с производительностью в будущем.

Используемая ITSM-система существенно влияет на решение о разделении процессов. Многие современные ITSM-продукты, такие как HP SM или BMC Remedy ITSM Suite, реализуют строгое разделение инцидентов и сервисных запросов как разные объекты с разными возможностями обработки, что стимулирует организации следовать этой практике. Если система не поддерживает гибкой переклассификации обращений, это может усилить проблемы, связанные с нечеткими границами между типами запросов. Некоторые системы, как HP OpenView Service Desk, предлагают альтернативные подходы к разделению (например, по источнику запроса), что может оказаться более практичным. Поэтому решение о разделении процессов должно учитывать как практические потребности организации, так и возможности используемого инструментария.

Непрерывность процесса изменений обеспечивается созданием специальной команды или штаба преобразований, которая отвечает за все этапы изменений. Эта команда должна обладать возможностью передавать эстафету от одной стадии к другой, сохраняя преемственность целей и задач. Ключевым является наличие лидеров, способных не только инициировать изменения, но и делегировать ответственность, формировать правильную команду для следующих этапов. Также важна постоянная коммуникация между представителями разных стадий, совместная работа над обеспечением поддержки изменений во всей организации и укрепление уверенности всех участников процесса в успехе преобразований.

Запросы от VIP-пользователей при закрытии инцидентов требуют особого внимания. Необходимо вести актуальный учет VIP-пользователей и уделять повышенное внимание контролю процесса закрытия их заявок. Рекомендуется использовать ресурсы первой линии поддержки для закрытия запросов VIP-пользователей, обеспечивая более тщательную проверку решения проблемы и подтверждение удовлетворенности пользователя, а также более подробное документирование процесса.

В Google у одного менеджера может быть до 30 прямых подчинённых, что значительно больше общепринятой нормы «максимум семеро на одного босса». Такая практика стала возможной благодаря тому, что руководители компании избегают микроменеджмента и делегируют ответственность. Google выяснил, что при наличии хорошего руководителя, который обладает ключевыми качествами, указанными в Project Oxygen, такое количество подчинённых позволяет сохранять высокую эффективность работы команды и минимизировать управленческую бюрократию.

Управление рисками и управление ограничениями проекта представляют собой разные аспекты проектной деятельности. Риски — это потенциальные события или условия, которые могут повлиять на достижение целей проекта, тогда как ограничения — это жесткие рамки, в которых должен быть выполнен проект (сроки, бюджет, качество, охват). Риски могут стать причиной выхода за установленные ограничения, но сами по себе они не являются ограничениями. Управление рисками направлено на предотвращение или смягчение негативных событий, тогда как управление ограничениями фокусируется на поддержании проекта в заданных рамках и согласовании изменений при необходимости. Эти процессы взаимодействуют, но не должны смешиваться.