Искажение восприятия нормы в организациях не зависит от отрасли, в которой работает организация, структуры управления, размера компании и других подобных параметров. Оно связано в первую очередь с изолированностью компании от внешнего мира: отсутствием регулярного обмена опытом с другими организациями, низкой текучкой кадров, ограниченным обучением сотрудников, редким участием в профессиональных мероприятиях и конференциях. Даже крупные и успешные компании могут страдать от этого искажения, если они закрыты от современных отраслевых трендов и стандартов.

Наличие матрицы процессов чаще встречается в компаниях с западными корнями, где более развиты подходы к управлению бизнес-процессами и стандартизации операционной деятельности. Однако даже в таких компаниях может быть полезно сравнение существующей матрицы процессов с PCF для верификации и улучшения собственной модели. Сравнение с PCF позволяет убедиться, что все ключевые процессы учтены, определить возможные пробелы в текущей процессной модели, а также обеспечить соответствие международным стандартам и лучшим практикам, что важно для повышения эффективности бизнес-процессов и их прозрачности как внутри организации, так и во взаимодействии с партнерами и клиентами.

Доменная структура в управлении ИТ-услугами — это модель организации, при которой ИТ-подразделение структурируется не по функциям (разработка, эксплуатация), а по бизнес-доменам или направлениям бизнеса. Каждый домен отвечает за полный цикл предоставления ИТ-услуг, включая как разработку, так и эксплуатацию. Бизнес-аналитики в рамках домена выступают в роли менеджеров ИТ-услуг, обеспечивая непрерывную связь между техническими процессами и бизнес-целями. Такая структура способствует созданию сквозной ответственности за качество ИТ-услуг и их влияние на бизнес-результаты.

Измерение текущего состояния услуги критически важно для её управления, потому что без измерения внутренних (со стороны поставщика) и внешних (со стороны потребителя) метрик трудно понять, какой разрыв нужно преодолеть для достижения целевого состояния. Недостаточная информация о структуре услуги и архитектуре её предоставления затрудняет обеспечение оптимального количества ресурсов. Также без знания об узких местах становится сложно и дорого минимизировать риски при внесении изменений. Только имея актуальные данные, процессы управления услугой могут приносить максимальную пользу.

Техника «5 почему» помогает копнуть глубже, чем простое описание выходов, и добраться до истинных бизнес-результатов. Например, при миграции в облако сначала указывают как цель сокращение затрат (выход), но с помощью техники «5 почему» выявляют, что сокращение затрат нужно для высвобождения бюджета на новые продукты (результат). Это позволяет переключить фокус измерения не на сам факт миграции, а на долю бюджета, перенаправленного на инновации. Техника помогает установить причинно-следственные связи между техническими активностями и реальной бизнес-ценностью.

Для улучшения анализа зрелости процессов предлагается дополнить радар зрелости показателем результативности процессов. Результативность процессов измеряется по шкале от 0 до 100% и отражает фактическую пользу, которую процессы приносят организации. Зрелость также можно привести к этой шкале, что позволяет объединить обе оценки на одной диаграмме. На таком общем радаре линия результативности показывает текущую пользу процессов, а линия зрелости — степень уверенности в том, что эта польза будет достигаться стабильно в будущем, даже при изменяющихся условиях.

Традиционные иерархические структуры управления в условиях нехватки квалифицированного персонала приводят к снижению эффективности ИТ-подразделений. Эти структуры требуют большого количества руководителей разного уровня, из которых многие должны быть суперпрофессионалами и суперуправленцами. Однако на рынке труда отсутствует достаточное количество таких квалифицированных управленцев, особенно для компаний уровня Enterprise. В результате надстройка из руководителей, которая может составлять значительную часть всего персонала ИТ-подразделения, не обладает необходимой квалификацией, что негативно сказывается на всей системе.

V-модель наглядно демонстрирует процесс формирования и использования базовых состояний в управлении конфигурациями. На нисходящей ветке модели создаются проектные 'рисованные' базовые состояния различной детализации — от бизнес-требований до технических спецификаций. На восходящей ветке формируются фактические 'фотографии' — зафиксированные состояния объектов. Концепция базовых состояний заключается в возможности сравнения текущего состояния системы с ранее зафиксированным эталоном для определения отклонений. Горизонтальные стрелки модели символизируют процесс принятия решения о соответствии текущего состояния заявленным требованиям

Мотивация сотрудников к качественному заполнению записей об инцидентах может быть достигнута через сочетание процессных, технологических и культурных изменений. Стоит внедрить обязательные поля в системе управления инцидентами, провести обучение с объяснением важности качественных данных. Можно ввести системы поощрений за аккуратное заполнение и регулярно проводить аудит записей с предоставлением обратной связи. Важно объяснить, как точные записи облегчают работу самих специалистов, ускоряют решение инцидентов и повышают их профессиональный авторитет в команде. Также необходимо упростить процесс регистрации, чтобы заполнение полей не занимало много времени.

Time in Process — это общее время, в течение которого задача находилась в потоке, от начала до конца обработки (также называемое Lead Time). Формально он рассчитывается как разница между моментом завершения работы (Done) и моментом начала работы (Start). Однако важно учитывать, что это не просто календарное время, так как в большинстве ИТ-процессов работа ведется только в рабочее время, а не круглосуточно. Правильный расчет предполагает учет именно рабочего времени, а не общего календарного, чтобы избежать искажений результата (например, задача, выполненная за 24 рабочих часа в течение трех календарных дней, будет иметь неадекватно низкую эффективность при учете полных суток).