Сложность построения ролевой модели значительно возрастает при увеличении числа управляемых информационных систем в проекте. Это связано с необходимостью учета всех прав и привилегий в различных системах, а также с учетом того, что различные сотрудники могут иметь различные наборы прав даже при одинаковой должности. Создание полной и актуальной ролевой модели для множества систем с нуля может занять месяцы или даже годы и к моменту завершения разработки модель может уже устареть.

Назначение руководителя отдела сопровождения прикладных систем в качестве менеджера процесса управления инцидентами позволяет повысить эффективность обработки обращений, так как именно на его отдел приходится наибольший объем обращений, прямым образом влияющих на бизнес-операции. Это обеспечивает более глубокое понимание специфики проблемы и необходимых решений. Такой менеджер может обеспечить сквозное взаимодействие между всеми участниками процесса: разработчиками ПО, внешними поставщиками, отделом ИТ-инфраструктуры и первой линией поддержки. Это способствует более быстрому и качественному устранению критических инцидентов, снижению времени простоя и повышению общей удовлетворенности пользователей.

Ограничение WIP (Work in Progress) положительно влияет на эффективность команды, так как предотвращает перегрузку сотрудников множеством одновременных задач. Это позволяет сосредоточиться на завершении текущих задач, снижает время ожидания и повышает скорость выполнения работ. Кроме того, ограничение WIP помогает выявить узкие места в процессе, так как при достижении лимита становится ясно, на каком этапе возникает задержка, что позволяет своевременно вносить корректировки в процесс.

Управление инцидентами и управлением проблемами выполняют разные функции в ИТ-поддержке. Управление инцидентами направлено на минимизацию негативного влияния инцидентов за счет скорейшего восстановления нормальной работы услуги. Оно фокусируется на оперативном решении возникающих сбоев. Управление проблемами, напротив, направлено на уменьшение вероятности и влияния инцидентов путем идентификации фактических и потенциальных причин их возникновения, управления обходными решениями и известными ошибками. Оно занимается выявлением корневых причин, расследованием инцидентов и предотвращением их повторного возникновения. Эффективное управление проблемами может существенно снизить затраты на «пожаротушение», сократить количество инцидентов и повысить доступность ИТ-услуг.

Информационные технологии создают новые способы привлечения и обслуживания клиентов благодаря электронным каналам коммуникации и эффективному использованию информации. Они снижают зависимость от традиционной инфраструктуры, что уменьшает барьеры входа на рынок и ускоряет бизнес-изменения. Это приводит к появлению новых конкурентов даже в не-ИТ-сферах, вынуждая традиционные бизнесы трансформироваться. Примеры таких изменений видны в деятельности компаний как Google, Amazon, Uber, Spotify и Netflix, которые меняют целые отрасли, заставляя другие компании включаться в технологическую гонку.

При продуктовом подходе организация начинает учитывать не только затраты и доходы на уровне проектов и функциональных подразделений, но и совокупную стоимость продукта на разных этапах его жизненного цикла. Это означает, что вместо оценки прибыльности конкретного проекта, в рамках которого продукт был создан и внедрён, фокус смещается на общую рентабельность продукта с учетом всех затрат на его развитие, поддержку и монетизацию. Финансовый анализ перестраивается с акцентом на продукты как источники ценности, а не только как результаты проектных работ.

Основной проблемой при управлении микросервисной архитектурой является рост сложности системы. Поскольку каждый микросервис изолирован и имеет свои зависимости, входные и выходные параметры, общее число взаимодействий между компонентами может стать неуправляемым. Система может превратиться в хаотичный «войлочный шар», когда компоненты слабо упорядоченным образом взаимодействуют с множеством других элементов. Это значительно затрудняет диагностику проблем, выявление причин инцидентов и внесение изменений в систему. Без правильного управления конфигурациями и зависимостями система может стать такой же сложной для поддержки, как и монолитное приложение.

Для успешного реформирования управления ИТ необходимы следующие ресурсы: достаточное время для обсуждения и принятия новых управленческих решений, возможность уделять внимание не только непосредственной работе, но и ее организации, средства для стимулирования персонала (а не только применения санкций), а также запас прочности для внедрения изменений постепенно. Консалтинговые проекты в условиях нехватки ресурсов обычно сложнее в выполнении и имеют меньшие шансы на долгосрочный успех, поэтому реформирование управления ИТ лучше проводить заранее, когда ресурсы еще доступны.

Порядка 70% обращений поступает через портал и электронную почту, что позволяет пользователям описывать проблемы в более структурированном виде и прикладывать дополнительные материалы, например, скриншоты проблемных ситуаций. Оставшиеся 30% обращений приходят по телефону. Такое распределение каналов коммуникации создаёт условия для организации самообслуживания, так как пользователи уже привыкли не звонить, а писать сообщения, грамотно описывая свои проблемы. Это облегчает переход на систему, где пользователи могут самостоятельно классифицировать обращения и направлять их сразу ко второй линии поддержки.

Для снижения рисков некорректного закрытия инцидентов можно предпринять следующие меры: разработать и внедрить подробные процедуры закрытия, внедрить метрики для отслеживания качества работы (включая удовлетворенность пользователей), обучить персонал правильным процедурам закрытия, регулярно проверять записи о закрытых инцидентах линейными руководителями, улучшить коммуникацию между первой и второй линией поддержки, и включить в SLA требования для пользователей по информированию о некачественно выполненной работе.