Менеджер процесса управления проблемами отвечает за идентификацию, анализ и устранение корневых причин инцидентов. Его функции включают анализ тенденций инцидентов, планирование и управление жизненным циклом проблем, координацию работ по поиску решений, внедрение долгосрочных решений, создание и поддержку базы знаний, проведение регулярных обзоров процесса управления проблемами и рекомендации по улучшению инфраструктуры и процессов для предотвращения повторных инцидентов.

Роль Service Owner в ITIL представляет собой позицию, ответственную за управление услугой на протяжении всего её жизненного цикла. Эта роль включает обеспечение соответствия предоставления и поддержки услуги заявленным требованиям, интерпретацию требований заказчиков в ИТ-терминах, взаимодействие с менеджерами процессов, участие в обсуждении SLA и OLA, представительство на встречах по оценке услуги, выступление единой точкой ответственности за работу услуги, точкой эскалации для значительных инцидентов, участие в совете по изменениям (CAB) и обеспечение актуальности информации об услуге в каталоге. Service Owner отличается от сервис-менеджера тем, что является скорее стратегической ролью, фокусирующейся на общих аспектах услуги и её соответствии бизнес-целям, тогда как сервис-менеджер обычно занимается оперативным управлением и поддержкой услуг.

Когда бизнес не участвует в управлении ИТ-бюджетом, средства распределяются без прямого учета текущих потребностей бизнеса. Хотя ИТ-бюджет формально может быть выделен отдельно, его источники все равно связаны с доходами бизнеса, так как бизнес должен заработать средства для финансирования ИТ. Отсутствие прямого участия бизнеса в управлении бюджетом приводит к тому, что ИТ-решения могут не соответствовать реальным приоритетам бизнеса, что снижает эффективность инвестиций и замедляет реакцию на изменения в бизнес-среде.

Эффективность обратной связи определяется двумя основными критериями: готовностью клиента предоставлять обратную связь («отзывчивость») и полезностью высказанных клиентом замечаний для организации. Эти критерии образуют четырехсекторную модель, где комбинация высокой/низкой отзывчивости и высокой/низкой полезности создает разные зоны взаимодействия: «Мертвая зона», «Hard Candy», «Токсичная зона» и идеализированный вариант «Клиенты мечты». Основная цель системы — идентифицировать тип обратной связи и применять соответствующие стратегии обработки для каждой зоны.

Руководители часто ошибаются, пытаясь совместить функции менеджера и лидера в одном лице, что приводит к перегрузке и снижению эффективности. Например, менеджер, погружаясь в оперативные детали, может упустить общий контроль и не заметить критические отклонения в проекте. Лидер, наоборот, сосредоточенный только на вдохновении, может не обеспечить достаточной структуры для выполнения задач. Также распространённая ошибка – ожидание, что лидер автоматически станет хорошим менеджером, или что менеджер обязан быть харизматичным лидером. В реальности эти роли требуют разных компетенций, и их разделение часто приводит к лучшим результатам.

Сложности возникают из-за того, что в сложных организационных структурах может быть несколько заказчиков, а также из-за различия между тем, кто платит, и тем, кто непосредственно использует услугу. Иногда мы имеем дело не с цепочкой создания ценности, а с сетью создания ценности, где 'тот, кто платит' и 'заказчик' могут быть разными подразделениями. Также могут появляться промежуточные заказчики, например, в случае, когда генеральный подрядчик выступает в роли заказчика для ИТ-службы, а сам обслуживает конечного заказчика.

Сервисная эмпатия - это способность распознавать, понимать, прогнозировать и проецировать интересы, потребности, намерения и опыт пользователя с целью установления, поддержания и улучшения сервисных отношений. В контексте ITIL 4 это понятие стало ключевым элементом взаимодействия между поставщиком услуг и пользователями. Сервисная эмпатия важна, потому что она напрямую влияет на удовлетворенность пользователей и, как следствие, на успех сервисных отношений. Когда сотрудники службы поддержки обладают сервисной эмпатией, они могут лучше понимать потребности пользователей, предвосхищать их запросы и предоставлять более персонализированный сервис. Это особенно критично в современных условиях, когда качество взаимодействия часто становится определяющим фактором в выборе поставщика услуг. Сервисная эмпатия должна применяться ко всем сервисным взаимодействиям, обеспечиваемым службой поддержки, делая коммуникацию более эффективной и продуктивной.

Это мнение считается односторонним, потому что на практике встречаются бизнес-подразделения, которые глубоко задумываются о том, как устроено ИТ-обеспечение их деятельности, понимают необходимость конструктивного диалога и учитывают ограничения при формулировании требований. Представители бизнеса могут осознанно подходить к вопросам SLA и планировать развитие отношений с ИТ-подразделением с учетом будущих возможностей.

Неожиданные бонусы от поставщика услуг значительно влияют на формирование личного восприятия качества сервиса, поскольку они нарушают стереотипы, сформированные у клиента на основе предыдущего опыта. Эти мелкие приятные сюрпризы становятся яркими точками в общем впечатлении, заставляя клиента пересмотреть своё мнение о качестве обслуживания. Даже если основные услуги оказаны на удовлетворительном уровне, дополнительные бонусы могут создать впечатление исключительно высокого качества сервиса и повысить вероятность повторного обращения.

Не рекомендуется полностью полагаться на чужие примеры при организации изменений в ИТ-команде, потому что условия, в которых находится каждая команда, уникальны. Организационная структура, корпоративная культура, специфика бизнеса, сложившиеся процессы и технологии делают каждую ситуацию индивидуальной. Чужой успешный пример может оказаться не только неприменимым, но и разрушительным для сложившейся системы, так как он не учитывает специфику конкретной организации. Поэтому изменения должны основываться на внутреннем анализе текущего состояния и адаптации методологий к реальным условиям, а не на бездумном копировании внешних кейсов.