Первая стратегия предполагает концентрацию трех классов инструментов влияния: 1) Информация (данные, технические знания, экспертиза, политическая ситуация); 2) Ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, временные); 3) Поддержка (подтверждение, одобрение, легитимность). Используя эти инструменты, коалиция планомерно доносит до ключевых сотрудников необходимость изменений, стремясь вызвать у них проактивность в их продвижении. Высший результат — когда сотрудники сами предлагают изменения, воспринимая их как свои собственные.

Цифровизация повышает эффективность сбыта за счет расширения способов и каналов приобретения товаров и услуг, целенаправленного увеличения информированности потребителей через маркетинговую поддержку бренда, поддержку сообществ и постпродажное обслуживание, а также сокращения дистанции между поставщиком и потребителем через разрушение временных и бюрократических барьеров. Это создает более персонализированный и удобный опыт для клиентов.

Критический вывод заключается в том, что ИТ-подразделения часто воспринимаются не как бизнес-партнеры, с которыми нужно строить отношения на основе взаимной выгоды и убеждения (пряник), а как обычная рабочая сила, предназначенная только для выполнения задач (лошадь, которую нужно погонять кнутом). Это свидетельствует о том, что концепция управления ИТ как полноценным бизнесом (IT as a Business) не так широко внедрена, как это пропагандируется. Настоящий бизнес-руководитель должен обладать полномочиями для гибкого стимулирования персонала, участвующего в основных бизнес-процессах, что не всегда реализуется в отношении ИТ-направлений.

Высококвалифицированные ИТ-специалисты предпочитают управление работой, а не людьми, из-за нематериальной и исследовательской специфики своей деятельности. Поскольку работа ИТ-специалиста характеризуется неоднородностью задач, сложностью рабочей среды и необходимостью творческого поиска решений, такие специалисты лучше всего понимают, как организовать свою деятельность. Им необходимо свободное пространство для самостоятельного решения задач, что позволяет эффективнее справляться со сложными и нестандартными проблемами, требующими глубоких профессиональных знаний и опыта.

Предлагают отказаться от CAB в случаях, когда сложность объекта управления достигает уровня, при котором причинно-следственные связи между событиями перестают быть определяемыми заранее даже при привлечении экспертного мнения. В таких условиях традиционный процесс CAB становится слишком бюрократичным, а стоимость его применения перестает соотноситься с результатом. Вместо длительного планирования и прогнозирования может быть выгоднее экспериментировать и действовать, принимая неопределенность как данность, особенно когда сложные системы переходят из области 'Запутанно' в область 'Сложно' по модели Cynefin.

Для успешной реализации ITSM проекта необходимы три основных типа ресурсов: временные, человеческие и финансовые. Временные ресурсы требуются для правильного планирования сроков и этапов проекта. Человеческие ресурсы включают в себя как специалистов проектной команды, так и всех задействованных в изменении процессов сотрудников. Финансовые ресурсы нужны для оплаты труда, обучения, возможных инструментов автоматизации и других расходов. Важно учитывать, что все эти ресурсы понадобятся задолго до фактического запуска процессов - на этапах анализа, проектирования, обучения и подготовки. Недостаток ресурсов на этих ранних этапах может привести к поверхностному проектированию, недостаточному обучению персонала и, как следствие, к провалу внедрения процессов.

Ключевым критерием для определения потоков ценности в управлении продуктом является различие в природе создаваемой для потребителя ценности. Продукты, даже монофункциональные, содержат как минимум два основных потока ценности: поток прямой эксплуатационной ценности (описывающий путь потребителя при взаимодействии с продуктом) и поток продуктового развития (направленный на изменение и улучшение потока эксплуатационной ценности). Один поток фокусируется на текущем потреблении продукта, а другой - на развитии и создании дополнительной ценности через новые функции, услуги или улучшения инфраструктуры.

Заинтересованные стороны процесса управления изменениями включают руководителей разных уровней, вплоть до совета директоров, сервис-менеджеров, а также менеджеров и участников других процессов, таких как управление релизами, управление конфигурациями и управление инцидентами. Внутренние и внешние заинтересованные стороны транслируют свои интересы в бизнес-цели, которые затем преобразуются в ИТ-цели и, наконец, в цели процесса. Понимание заинтересованных сторон важно для учета всех необходимых требований при проектировании процесса и определения, кому нужна отчетность о работе процесса.

ITIL выделяет три типа поставщиков услуг: Тип I и Тип II (внутренние поставщики) и Тип III (внешние поставщики). Для внутренних поставщиков (Тип I и Тип II) финансовые штрафы обычно отсутствуют, а ответственность выражается в виде уменьшения премий сотрудников ИТ-подразделения. Штрафы могут применяться автоматически или на усмотрение руководства, что делает применение санкций менее однозначным. Для внешних поставщиков (Тип III) предусматриваются реальные финансовые санкции, но их размер и применение часто ограничены. Например, сумма штрафов обычно не превышает 20–30% от суммы контракта, а в некоторых законах, таких как 44-ФЗ, штрафные санкции определены значительно ниже, в диапазоне от 0,5% до 2,5% от суммы контракта.

Нет, время ожидания ответа пользователя на дополнительные вопросы ИТ-специалиста не должно учитываться в расчете времени выполнения SLA. Поскольку пользователь может отвечать на вопросы с задержкой по разным причинам (совещания, отпуск и другие приоритеты), это время следует исключать из общего срока устранения инцидента. Однако для предотвращения злоупотребления этим механизмом важно контролировать периоды ожидания ответа пользователя и не давать специалистам необоснованно долго задавать уточняющие вопросы.