# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Почему управление через смену приоритетов не приводит к созданию устойчивой системы?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-upravlenie-cherez-smenu-prioritetov-ne-privodit-k-sozdaniyu-ustoychivoy-sistemy/)

Управление через смену приоритетов не создает устойчивую систему, потому что решение уделить больше ресурсов одной задаче автоматически отнимает ресурсы у всех остальных, что в короткое время превращает их в новые кризисные задачи. Пытаясь решить одну операционную проблему, такое управление создает множество новых проблем. Кроме того, система постоянно находится в состоянии неопределенности и перестройки, что приводит к потере ритма и методичности работы. Ресурсы отвлекаются от развития, улучшения и структурного решения проблем организации труда в пользу решения текущих сиюминутных проблем, что не позволяет системе выстроить устойчивые процессы и приводит к циклу постоянных кризисов и оперативного управления.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 698

Теги: постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Сколько всего ограничений должно быть в проекте?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/skolko-vsego-ogranicheniy-dolzhno-byt-v-proekte/)

Для большинства проектов достаточным и необходимым является список из четырех ключевых ограничений: сроки, бюджет, качество и охват. Некоторые методологии, такие как PMBoK, могут упоминать большее количество ограничений (до шести), но расширять список следует осторожно. Дополнительные параметры, такие как ресурсы или риски, часто не являются прямым ограничением для заказчика, а представляют собой внутренние аспекты управления проектом. Ресурсы, например, - это внутреннее дело проектной группы, и их обсуждение с клиентом не всегда уместно, в отличие от основных ограничений, понятных заказчику.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 698

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, бюджетирование, планирование затрат, управление проектами, PRINCE2, управление рисками

## [Какие основные принципы управления качеством были разработаны Эдвардом Демингом?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-osnovnye-printsipy-upravleniya-kachestvom-byli-razrabotany-edvardom-demingom/)

Эдвард Деминг разработал основные принципы управления качеством, известные как '14 пунктов для управления' и 'Семь смертных грехов менеджмента'. Ключевые принципы включают постоянное улучшение процессов производства и услуг, внедрение современных методов обучения и руководства, прекращение зависимости от массового контроля качества в пользу встроенного качества, установление постоянных целей улучшения продукции и услуг, устранение барьеров между подразделениями, отказ от использования только количественных целей без учета методов их достижения, а также создание культуры постоянного обучения и совершенствования. Деминг подчеркивал важность системного подхода к управлению и измерения процессов для непрерывного улучшения.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 698

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Что делать, если после делегирования задач все еще остались R-позиции в RACI-матрице для руководителя?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-delat-esli-posle-delegirovaniya-zadach-vse-eshche-ostalis-r-pozitsii-v-raci-matritse-dlya-rukov/)

Если после попыток делегирования задач у руководителя в RACI-матрице все еще остались R-позиции, необходимо: 1. Проанализировать эти задачи на предмет их критичности и объема работы - возможно, они действительно требуют личного участия руководителя. 2. Для задач, которые все же требуют личного участия, определить, можно ли разделить их на подзадачи, часть из которых можно будет делегировать. 3. Если задача должна выполняться несколькими людьми (включая руководителя), четко определить, кто отвечает за организацию процесса выполнения, а кто выполняет конкретные операции. 4. Рассмотреть возможность использования расширенной RASCI-матрицы, где можно отделить организатора работы от тех, кто просто участвует в исполнении (S - Supports). Это позволит руководителю перейти из позиции R (Responsible) в позицию, связанную с контролем (I или C), сохранив необходимый уровень влияния на процесс без непосредственного выполнения операций. 5. Регулярно пересматривать RACI-матрицу, так как со временем могут появиться сотрудники, готовые взять на себя больше ответственности, что позволит дальнейшее делегирование.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 698

Теги: общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы

## [Как влияет продолжительность отчетного периода на значение предложенной метрики?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vliyaet-prodolzhitelnost-otchetnogo-perioda-na-znachenie-predlozhennoy-metriki/)

Продолжительность отчетного периода влияет на значение предложенной метрики через соотношение с средним временем решения проблем. Если отчетный период слишком короткий по сравнению со средним временем решения проблем, то за этот период будет закрыто мало проблем (C мал), а количество новых проблем (N) может быть высоким, что приведет к более высокому значению метрики. Если же период слишком длинный, то большая часть проблем будет закрыта, но новые проблемы (N) уже могут быть частично закрыты, что может исказить значение метрики. Оптимально устанавливать отчетный период равным или немного большим среднего времени решения проблем, чтобы метрика адекватно отражала реальную эффективность процесса.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 698

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, эффективность, оптимизация

## [Какие существуют ошибочные мнения об учете рабочего времени?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-sushchestvuyut-oshibochnye-mneniya-ob-uchete-rabochego-vremeni/)

Существуют несколько ошибочных мнений об учете рабочего времени: первое — что ведение учета занимает 5-10% рабочего времени, хотя фактически это составляет менее 1%; второе — что усложнение системы с большим количеством категорий (более трех) значительно увеличивает время учета, хотя это не подтверждается практикой; третье — что лучше вести учет в конце дня по памяти, что на самом деле приводит к значительным искажениям данных и неточностям в отчетах.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 697

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, экономика и финансы

## [Какие основные проблемы возникают у менеджеров в деловых играх?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-osnovnye-problemy-voznikayut-u-menedzherov-v-delovykh-igrakh/)

Основная проблема менеджеров в деловых играх заключается в том, что они редко действуют как настоящие менеджеры. Часто вместо управления они выполняют работу сами, углубляются в детали без передачи полномочий команде, пытаются контролировать всё напрямую, вместо организации процессов. Например, некоторые руководители читают материалы слишком подробно, пытаясь предсказать всё наперёд, другие решают проходить все инциденты через себя и регистрировать их лично, третьи постоянно находятся на линии фронта, управляя напрямую рабочими, игнорируя бюджет, сроки и другие важные аспекты проекта.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 697

Теги: бюджетирование, планирование затрат, деловые игры, бизнес-симуляции, командная работа, общие вопросы менеджмента, управление инцидентами, управление проектами, PRINCE2

## [Какие две группы причин возникновения рисков выделяются в SWOT-анализе?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-dve-gruppy-prichin-vozniknoveniya-riskov-vydelyayutsya-v-swot-analize/)

В SWOT-анализе выделяются две группы причин возникновения рисков: внешние и внутренние. Внешние причины относятся к факторам окружающей среды, таким как рынок или организационное окружение, и относятся к квадранту «Угрозы». Внутренние причины связаны с собственными характеристиками организации, такими как структура управления или внутренние процессы, и относятся к квадранту «Слабые стороны». Разделение этих причин позволяет более точно определить источники рисков и выбрать стратегии их нейтрализации.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 697

Теги: стратегия, управление рисками

## [Какие варианты ответов можно предложить в вопросе оценки общей работы после решения инцидента?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-varianty-otvetov-mozhno-predlozhit-v-voprose-otsenki-obshchey-raboty-posle-resheniya-intsident/)

Вопрос может быть сформулирован как: «Укажите общую оценку работы (можно выбрать несколько ответов)» и включать такие варианты, как: 1) Все прекрасно, 2) Пришлось несколько раз повторять одно и то же, 3) Решили не с первого раза, 4) После решения стало хуже, 5) Со мной грубо общались. Это позволяет получить многомерную оценку и выявить проблемы в различных аспектах обслуживания.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 697

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление инцидентами

## [Почему заказчики не любят платить за 'гарантию' услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-zakazchiki-ne-lyubyat-platit-za-garantiyu-uslug/)

Заказчики не любят платить за 'гарантию' услуг, потому что это невидимая часть сервиса, которая сама по себе не создает прямой полезности для бизнеса. Люди склонны ценить и готовы платить только за то, что они видят и непосредственно используют - например, за работоспособное приложение или доступ в интернет. Гарантия, обеспечивающая надежность, безопасность, соответствие SLA и другие параметры, проявляет себя только тогда, когда чего-то не происходит (сбоев, нарушений безопасности), и поэтому ее ценность сложно оценить. Кроме того, для оценки гарантии нужны знания и опыт, которые обычно отсутствуют у заказчиков, что делает эту часть услуги менее понятной и менее ценной в их глазах, даже несмотря на то, что без нее полезность не может быть стабильно предоставлена.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 697

Теги: SLA, безопасность, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление знаниями, управление инцидентами, управление уровнем услуг, SLM