# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Почему объемный документ "описание процесса" не подходит для рядовых специалистов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-obemnyy-dokument-opisanie-protsessa-ne-podkhodit-dlya-ryadovykh-spetsialistov/)

Объемный документ "описание процесса" не подходит для рядовых специалистов, потому что их работа в рамках процесса часто ограничена выполнением одной процедуры. Для выполнения своих обязанностей им не нужно знать все детали процесса, а достаточно иметь общее представление о нем и понимать свою роль. Читать документ объемом, например, в 80 страниц, когда необходимо знать лишь узкий участок работы, нецелесообразно. Таким сотрудникам больше подойдут ролевые инструкции, детализирующие их непосредственные задачи.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 696

Теги: общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы

## [Как поступить, если координатор проблемы диагностирует, что причина возникновения находится в смежной области?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-postupit-esli-koordinator-problemy-diagnostiruet-chto-prichina-vozniknoveniya-nakhoditsya-v-smez/)

Если координатор проблемы обнаруживает, что причина проблемы находится в смежной области, например, торможение приложения вызвано проблемами на СХД, в условиях слабой матрицы рекомендуется создать новую проблему, связанную с этой смежной областью, и назначить для неё отдельного координатора. При этом исходная проблема остаётся за первоначальным координатором. Такой подход позволяет вести параллельные работы по обеим проблемам, улучшает отслеживание взаимосвязей и способствует более эффективному решению.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 696

Теги: управление проблемами

## [Как накопление опыта и знаний влияет на эффективность внедрения изменений в ИТ?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-nakoplenie-opyta-i-znaniy-vliyaet-na-effektivnost-vnedreniya-izmeneniy-v-it/)

Накопление опыта и знаний положительно влияет на эффективность внедрения изменений в ИТ через повышение Change capability (способности ИТ-организации проводить изменения). Чем чаще внедряются изменения (выше Release rate), тем больше возможностей для обучения на собственных ошибках, отработки взаимодействия и усвоения уроков. Это приводит к росту компетенций команды, увеличению способности автоматизировать стандартные процессы (Standardization/automation) и улучшению First-Time Implementation Rate (коэффициент успешного внедрения с первого раза). В итоге, усиленная Change capability позволяет сократить Process Time (время работы над изменением) и, как следствие, снизить общий Time to market. Этот процесс образует положительную усиливающую петлю обратной связи, где ритмичные малые внедрения приводят к росту возможностей, что позволяет делать еще больше и качественнее внедрений, создавая эффект непрерывного улучшения процессов.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 696

Теги: командная работа, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, разработка ПО, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление знаниями, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Какую роль играют эпики в процессе разработки продукта?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakuyu-rol-igrayut-epiki-v-protsesse-razrabotki-produkta/)

Эпики в процессе разработки продукта находятся между инициативами и пользовательскими историями и служат в первую очередь для наглядной иллюстрации и объяснения покрытия общей формулировки инициативы очень частными определениями историй. Эпики не являются объектами обработки для команды, так как они слишком велики, не имеют строгого самостоятельного Definition of Done, который не является просто компиляцией дочерних требований. Они выполняют роль промежуточного уровня детализации между стратегическими инициативами и конкретными историями.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 696

Теги: командная работа, общие вопросы менеджмента, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы

## [Каким образом IT4IT использует концепцию цепочки создания ценности Портера?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakim-obrazom-it4it-ispolzuet-kontseptsiyu-tsepochki-sozdaniya-tsennosti-portera/)

В рамках IT4IT Reference Architecture концепция цепочки создания ценности (Value Chain), впервые предложенной Майклом Портером в 1985 году, является основой архитектуры. IT4IT представляет ИТ как цепочку создания ценности, где каждый этап добавляет определенную ценность к конечному продукту или услуге. Эта Value Chain в IT4IT состоит из четырех основных потоков: Strategy to Portfolio (S2P), Requirement to Deployment (R2D), Request to Fulfill (R2F) и Detect to Correct (D2C). Каждый из этих потоков представляет собой последовательность действий, которые преобразуют первоначальные потребности бизнеса в предоставляемые ИТ-услуги и поддерживают их эксплуатацию. Таким образом, IT4IT адаптирует классическую концепцию цепочки создания ценности применительно к ИТ, организовывая все ИТ-активности в последовательность, направленную на создание ценности для бизнеса.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 696

Теги: архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, управление продуктами, продуктовый подход

## [Какие типы пользователей чаще всего дадут обратную связь при наличии сложных условий?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-tipy-polzovateley-chashche-vsego-dadut-obratnuyu-svyaz-pri-nalichii-slozhnykh-usloviy/)

При наличии сложных условий для предоставления обратной связи чаще всего откликаются два типа пользователей: крайне довольные и крайне недовольные. Крайне довольные готовы тратить дополнительные усилия, чтобы выразить свою положительную оценку, особенно если это связано с признанием работы конкретного сотрудника. Крайне недовольные, в свою очередь, будут настойчиво искать способы, чтобы быть услышанными и выразить негативное мнение. Пользователи с нейтральной или умеренной позицией почти никогда не преодолеют дополнительные барьеры, что приводит к искажению общей статистики обратной связи.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 696

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы

## [Можно ли привлекать независимых аудиторов для проведения диагностики продуктовых команд?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/mozhno-li-privlekat-nezavisimykh-auditorov-dlya-provedeniya-diagnostiki-produktovykh-komand/)

Нет, независимых аудиторов, специально выделенных для диагностики, привлекать не рекомендуется. Такие аудиторы часто теряют связь с реалиями повседневной работы и их рекомендации становятся слишком общими и неприменимыми на практике. Примером может служить рекомендация «подтянуть все процессы до третьего уровня зрелости», которая не дает конкретных указаний как действовать. Диагностика должна проводиться теми, кто понимает специфику работы команды и может давать практические, применимые рекомендации, основанные на реальном понимании контекста.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 696

Теги: командная работа, управление инцидентами, управление процессами, ИТ-процессы

## [Почему важно, чтобы у аутсорсера был бизнес-план с перспективами на открытом рынке?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vazhno-chtoby-u-autsorsera-byl-biznes-plan-s-perspektivami-na-otkrytom-rynke/)

Наличие бизнес-плана с четкими перспективами на открытом рынке важно, потому что он обеспечивает аутсорсеру необходимые стимулы к развитию и конкуренции. Без таких перспектив компания теряет мотивацию оптимизировать процессы и повышать качество, оставаясь зависимой только от одной материнской компании. Бизнес-план создает ориентир для развития и помогает оценить жизнеспособность аутсорсинговой модели.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 696

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, мотивация персонала, стимулирование, эффективность, оптимизация

## [Как в ABAC реализуется проверка филиала и стоимости заказа для менеджера?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-v-abac-realizuetsya-proverka-filiala-i-stoimosti-zakaza-dlya-menedzhera/)

В ABAC проверка филиала и стоимости заказа реализуется через правило, которое сравнивает атрибуты субъекта и объекта. Например, условие «Объект.Филиал = Субъект.Филиал» гарантирует, что менеджер работает только со своим филиалом, а условие «Объект.Стоимость < 1000» ограничивает редактирование заказов суммой до 1000 руб. Эти условия объединяются в логическое выражение, которое проверяется при каждом запросе на доступ.

Автор: Александр Омельченко

Рейтинг: 696

Теги: общие вопросы менеджмента, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC

## [Почему процесс управления изменениями не может быть упрощен до формально-бюрократической процедуры в современных условиях?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-protsess-upravleniya-izmeneniyami-ne-mozhet-byt-uproshchen-do-formalno-byurokraticheskoy-pro/)

Процесс управления изменениями не может быть упрощен до формально-бюрократической процедуры, потому что изменения, которые требуют управления в современных условиях, сложны и системны. Формальные, неадаптированные процессы не способны обеспечить достаточную пользу, так как они либо замедляют процессы внедрения изменений, либо не обеспечивают необходимого качества при анализе и планировании сложных кросс-системных преобразований. Для эффективного управления нужны адаптивные процессы, интегрированные в производственные конвейеры, обладающие высоким уровнем зрелости и способные быстро и качественно оценивать влияние изменений на всю систему.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 696

Теги: DevOps, CI/CD, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами