Термин Service Capacity Management предлагается заменить на System Capacity Management, поскольку понятие «услуга» может быть связано с разными уровнями: бизнес-процессом, ИТ-системой или ресурсом. Если ИТ-услуга определена как обеспечение бизнес-процессов, то управление мощностью должно относиться к бизнесу, а не к услуге как таковой. Аналогично, если услуга ассоциируется с ИТ-системой, то правильнее говорить об управлении мощностью системы, а не услуги.

Принцип 'Сохранять фокус на ценности' помогает определить лишние элементы в процессе управления сервисами через ключевой вопрос: участвует ли этот элемент (процесс, документация, метрика) в создании ценности для клиента? Если элемент не делает вклада в результат или ценность, он считается избыточным и подлежит удалению. Это позволяет сосредоточиться на том, что действительно важно для заказчика, и избавиться от ненужной сложности и бюрократии.

Для обеспечения единообразия выполнения рабочих процедур лучше использовать краткие ролевые инструкции, структурированные так, чтобы сотрудники могли быстро найти описание необходимых действий. Пятидесятистраничные описания процессов часто неудобны для практического использования и редко становятся настольными документами сотрудников. Эффективный документ должен быть ориентирован на реальные потребности пользователей и прост в навигации.

Недостатки дистанционного обучения включают: отсутствие возможности посещения офиса за печеньками, трудность противодействия этому фактору, за исключением отмены печеньки или надежды, что данный момент не ключевой для слушателей; возможность частых отвлечений на работу, что может быть неоднозначным фактором, так как на очных курсах участники также уходят из аудитории для разговоров по телефону или занимаются многозадачностью; отсутствие питания за счет плательщика, что может быть важно для командированных; отсутствие распечатанной методички, что рассматривается скорее как преимущество в свете экологических соображений; невозможность одновременного обсуждения несколькими людьми, что, однако, также является важным правилом для очного формата.

'Охват' в управлении проектами (также известный как объем работ) означает то, что должно быть получено как результат завершения проекта. Это конкретные продукты, услуги или результаты, которые определены в проектной документации. Результат проекта в более широком понимании может быть связан с выгодами, которые будут получены после внедрения и использования результата проекта. То есть охват - это то, что создает команда проекта, а результат - это конечная цель, ради которой проект был начат.

Воодушевление на изменение значительно ускоряет фазу принятия необходимости трансформации персоналом. Подчеркивание позитивных аспектов будущих изменений помогает смягчить сопротивление. Хотя можно внедрять изменения без воодушевления, этот процесс будет проходить значительно дольше и сложнее, так как сотрудники будут воспринимать перемены как чисто негативное явление.

Управление жизненным циклом процесса в COBIT 5 включает универсальные задачи, которые применимы ко всем процессам, в отличие от хороших практик, которые специфичны для каждого конкретного процесса. Жизненный цикл процесса охватывает такие этапы, как планирование, создание/внедрение, использование/эксплуатация, мониторинг и обновление, которые можно упростить до цикла PDCA (планирование-делание-проверка-действие). Эти задачи включают постановку целей, создание плана, проведение измерений, оценку процесса и планирование его совершенствования. Управление жизненным циклом свидетельствует о зрелости процесса и проверяется в таких подходах, как CMMI-SVC, COBIT PAM и TIPA.

Применение OLA может быть полезным только после серьезного анализа целесообразности. Если планируется внедрение сервисного подхода внутри компании, это не обязательно требует использования OLA. Особенно если речь идет об OLA в пределах ИТ-подразделения. Введение OLA означает включение сервисных отношений внутри ИТ-подразделения, что приводит к изменениям в организационной структуре, процессах и создает риск излишней автономности подразделений. Также появляется задача контроля выполнения обязательств внутренними поставщиками. Однако такие последствия могут как помочь, так и навредить, поэтому решение о применении OLA должно быть обоснованным и приниматься в каждом конкретном случае, а не быть универсальной рекомендацией.

Прогнозирование потребности в ресурсах ИТ с помощью среднего чека начинается с расчета количества сделок, необходимых для выполнения плана продаж. Например, годовой план в 1440 млн рублей при среднем чеке 10 000 рублей требует 120 000 сделок в год. Зная производительность одного продавца (20 сделок в день), можно определить, что необходимо около 500 продавцов. Это позволяет оценить количество одновременно работающих пользователей, объем операций в ИТ-системах и количество обращений в Service Desk. На основе этих данных строится план необходимых ресурсов: серверная мощность, пропускная способность сети, количество лицензий и персонал поддержки.

Для предотвращения путаницы необходимо четко определить в договорах и технической документации используемую терминологию. Рекомендуется сопровождать термины пояснениями вида: «Доступность (в смысле ITIL, включая плановые простои)». При работе с российскими стандартами можно указывать: «Готовность (в соответствии с ГОСТ Р 53480-2009)». Также полезно использовать англоязычные оригиналы (availability) с расшифровкой методологии расчета в приложениях.