После пандемии многие преподаватели, которые ранее даже не рассматривали возможность удалённого обучения, теперь полностью перешли на этот формат. Например, преподаватели не ИТ-тематики, ранее воспринимавшие дистанционное обучение исключительно как самообучение по онлайн-учебнику, теперь не планируют возвращаться к очным занятиям. Они нашли удалённый формат удобным и продуктивным, что изменило их отношение к дистанционному обучению в целом.

Информация о сервисных активах в процессе управления конфигурациями должна быть актуальной, достоверной, доступной для целевых пользователей и представленной в удобной для использования форме. Она должна отражать как эталонное (базовое) состояние конфигурационных элементов, так и их реальное состояние, а также обеспечивать возможность сравнения этих состояний. Информация должна содержать подробные данные о процессах, ноу-хау, компетенциях, контрактах, технической архитектуре, взаимодействиях с поставщиками и другой документации, необходимой для эффективного предоставления услуг и решения задач ИТ-организации.

Для успешного применения механизма специального статуса 'доработка' в управлении инцидентами необходимы: четкие критерии перевода инцидента в этот статус, система контроля за легитимностью использования, эффективный механизм информирования пользователя о статусе доработки, интеграция с процессом управления изменениями, и возможность быстрого возобновления работы над инцидентом после завершения доработки. Кроме того, должен быть предусмотрен контроль за накоплением 'бэклога' и регулярная очистка от устаревших записей, чтобы поддерживать актуальность и управляемость процесса.

Традиционные подходы к карьерному росту в ИТ-сфере перестают работать из-за несоответствия между реальным положением дел на рынке труда и представлениями о том, как должна происходить профессиональная карьера. Многие руководители переоценивают качество имеющегося персонала, а вузы и другие учебные заведения не справляются с подготовкой достаточного количества квалифицированных специалистов. При этом лучшие кадры уходят в международные компании и модные интернет-проекты, а в традиционных предприятиях остаются менее квалифицированные сотрудники. Кроме того, современный ИТ-рынок требует более гибких форм развития и карьерных траекторий, соответствующих новым организационным структурам и методам работы.

Взаимосвязь между проблемами описывается через явное установление связи между исходной и новой проблемой, которая возникает в смежной области. Это позволяет учитывать обстоятельства проявления проблем, оценивать влияние одной проблемы на другую и формировать полную картину для анализа. Такой подход помогает увидеть общие причины, определить приоритеты и оценить масштаб влияния каждой из проблем.

Традиционная модель взаимодействия бизнеса и ИТ не приводит к тотальной катастрофе благодаря нескольким факторам: бизнес достаточно живуч и хорошо приспосабливается почти ко всему, он научился косвенно управлять ИТ через финансовое подкрепление, а ИТ-блок прорубает в стене переговорные отверстия для улучшения коммуникации. Хотя такая система неэффективна и замедляет рост бизнеса, эти компенсирующие механизмы позволяют бизнесу существовать, даже несмотря на существующие барьеры в взаимодействии с ИТ.

Отчет содержит несколько ограничений: не указано, что конкретно входит в категорию 'Развитие и управление ИТ', не приведены натуральные величины затрат (только процентные соотношения), что не позволяет сравнить абсолютные размеры расходов между разными группами компаний. Также отсутствует детальный анализ причин, почему компании, находящиеся в режиме выживания, выделяют больше средств на управление ИТ, что создает определенную неопределенность в интерпретации полученных данных.

Каждому сотруднику компании нужно заниматься деятельностью по развитию, потому что возможности для улучшения существуют в каждой части бизнеса и на каждом уровне организации. Творческие и одаренные сотрудники могут предложить ценные идеи и изменения, которые могут быть применены непосредственно в их рабочих процессах. Это создает культуру непрерывного улучшения, повышает вовлеченность работников и позволяет компании быстрее адаптироваться к изменениям.

Основное отличие заключается в том, как определяется следующий шаг в обработке инцидента. При произвольном маршруте специалист самостоятельно принимает решение о дальнейшем направлении инцидента на основе результатов диагностики. Например, инцидент, связанный с отказом информационной системы, может быть направлен администраторам ЦОД или в сетевую группу в зависимости от выявленной причины. При фиксированном маршруте для каждой услуги заранее установлена четкая последовательность линий поддержки и их ответственность. Это означает, что инцидент последовательно передается от L2 к L3 и затем к L4, без возможности отклонения от установленного маршрута, даже если требуется привлечь смежные специалисты. В таком случае привлечение смежников происходит через отдельный инцидент или задание.

Заказчики часто отказываются от предпроектных обследований по двум основным причинам: они сомневаются в практической ценности получаемых результатов и не желают тратить средства на то, что считают не имеющим реальной ценности. Многие заказчики воспринимают предпроектные работы как излишние формальности, которые только увеличивают начальные затраты без видимой пользы.