Основными альтернативами телефонной линии являются веб-портал поддержки и специализированная электронная почта. Веб-портал позволяет пользователям самостоятельно создавать тикеты с подробным описанием проблемы, прикреплять скриншоты и отслеживать статус решения. Электронная почта, хотя и менее структурирована, обеспечивает письменную фиксацию проблемы и историю переписки. Оба варианта позволяют снизить нагрузку на телефонные звонки и обеспечить автоматическую регистрацию обращений. Однако стоит учитывать, что не все пользователи могут четко формулировать свои проблемы в письменном виде, поэтому для некоторых организаций остается необходимость поддержки телефонной линии как основного или дополнительного канала связи.

В современной страховой компании не должно быть отдельного пункта "подтверждение страхового случая" в потоках ценностей, потому что со стороны страхователя любые его действия по подтверждению страхового случая, кроме самого факта обращения за выплатой, являются потерями. Подтверждение страхового случая включает в себя предоставление информации, свидетельств и материалов, подтверждающих право на компенсацию, что создает дополнительные сложности для клиента. Вместо этого, страховая компания должна взять на себя эту работу: использовать собственные знания о событии, провести расследование и обеспечить подтверждение, является ли событие страховым случаем. Чем больше шагов в этой части пользовательского пути компания выполнит за клиента и чем быстрее она это сделает, тем больше ценности будет доставлено клиенту и тем меньше операционных потерь будет в собственных процессах компании. Это соответствует бережливому подходу, который направлен на устранение ненужных шагов и потерь как для клиента, так и для самой компании.

Для того чтобы поток ценности стал инструментом управления бизнесом, необходимо визуализировать четыре ключевых элемента: сам поток создания ценности, конфигурационную архитектуру процессов производства товаров и услуг, путешествие потребителя ценности и устанавливать актуальные связи между всеми этими элементами. Принятие решений и оценки должны опираться на эти взаимосвязи, что позволит более точно управлять бизнесом и создаваемой ценностью.

Для предотвращения злоупотребления периодами ожидания ответа пользователя необходимо внедрить систему контроля за такими паузами. Следует установить лимиты на время ожидания ответа и автоматически начинать отсчет времени решения снова после определенного периода неактивности. Также важно внедрить механизмы анализа, чтобы выявлять ситуации, когда специалисты необоснованно часто запрашивают дополнительную информацию. Регулярный аудит случаев превышения сроков поможет определить закономерности и принять соответствующие меры по оптимизации процессов.

Для небольших изменений использование проектного аппарата нецелесообразно, поскольку это приводит к излишней бюрократии и замедлению процессов. Такие изменения должны выполняться быстро, с минимальным контролем и понятным уровнем риска, без привлечения сложных проектных процедур. Использование упрощенных процессов для мелких изменений позволяет сохранить гибкость и оперативность, что особенно важно для поддержания непрерывности работы сервисов.

Для задач сервисной экономики могут быть использованы существующие связи влияния в CMDB. Эти связи отражают, как одни элементы инфраструктуры зависят от других или используют их ресурсы. Например, если приложение установлено на сервере, а сервер использует систему хранения данных, эта цепочка связей позволяет определить, какая часть стоимости системы хранения должна быть включена в общую стоимость приложения. Такие связи уже содержат экономическую информацию, так как показывают, какие ресурсы потребляются и как влияют на другие компоненты, поэтому не требуется создавать отдельные «экономические» связи.

Процесс архивации статей организован через механизм пересмотра по истечении срока жизни (TTL). Когда срок жизни статьи подходит к концу, эксперт перепроверяет её содержимое и принимает решение: продлить срок её эксплуатации или перевести в архив. Архивированные статьи остаются доступными в отдельном разделе, но помечаются как устаревшие и не рекомендуются к использованию в текущих задачах.

Низкий уровень клиентского сервиса в России заметен в таких явлениях, как постоянные очереди в McDonalds, отсутствие достаточного числа прокатных контор и торговых центров по сравнению с европейскими странами. Потребители редко сталкиваются с действительно запоминающимся сервисом: вместо брендов они запоминают отдельных профессионалов (стоматологов, парикмахеров). Большинство компаний предлагают минимально приемлемые услуги, не стремясь к превосходству, поскольку конкуренция слабая, а клиенты не имеют выбора.

"Change enablers" (сподвижники преобразований) - это люди, отвечающие за успешное проведение преобразований на всех этапах процесса изменений. Они несут ответственность за инициирование, внедрение и закрепление изменений, обладают различными компетенциями на разных этапах преобразований. На стадии размораживания это чаще лидеры с предпринимательскими навыками и коммуникативными способностями, на этапе трансформации - менеджеры с системным мышлением и аналитическими навыками, на стадии заморозки - операционные руководители с навыками управления процессами и стабилизации. Важно, чтобы эти люди могли передавать эстафету от одной стадии к другой или формировать команду для поддержания непрерывности преобразований.

Широкое определение термина «деловая игра» приводит к тому, что под ним подразумеваются мероприятия совершенно разных масштабов и форматов — от коротких двухчасовых сессий для небольших групп до многочасовых мероприятий на сотни человек. Это затрудняет понимание целей, ожидаемых результатов и особенностей подготовки для конкретной игры. Кроме того, трудно выделить общие принципы и стандарты организации такой деятельности, что может снизить её воспринимаемую ценность и эффективность в глазах руководства и участников.