Первый шаг модели Коттера состоит из четырех компонент: 1) Объяснение необходимости изменения – нужно четко обосновать, почему именно сейчас нужна трансформация и каковы последствия отсутствия изменений, можно использовать SWOT-анализ; 2) Разрушение текущих комфортных условий – введение новых ограничений и правил; 3) Воодушевление на изменение – подчеркивание позитивных аспектов предстоящих преобразований; 4) Поощрение коммуницирования срочности – информирование сотрудников через различные каналы на ранних этапах проекта.

Пассивные RFID-метки имеют ряд ограничений. Некоторые из них нельзя наклеивать на металлические поверхности, а те, что могут быть использованы на металле, имеют непрезентабельный внешний вид из-за значительной толщины и заметного выступания. Также не все метки позволяют наносить собственную информацию, что требует предварительного формирования данных на фабрике, особенно для меток в корпусе. Метки плохо переносят препятствия с металлическими включениями — это приводит к снижению расстояния уверенного приема сигнала или полной его потере. Кроме того, при использовании в помещениях с тонкими перегородками без металла возможны проблемы с точностью считывания, так как настройка чувствительности сканеров может быть сложной и требовать экспериментальных настроек.

В предложения по быстрому внедрению методологий обычно включаются ключевые оперативные и тактические процессы: управление инцидентами, управление изменениями, управление конфигурациями, управление уровнем услуг (SLA), управление проблемами, управление знаниями, управление активами. Эти процессы рассматриваются как основные для функционирования ИТ-отдела и обеспечивают основу для повышения эффективности и качества услуг. Консультанты заявляют, что внедрение этих пяти-шести процессов значительно улучшит работу ИТ-отдела, сделав ее более структурированной и управляемой.

Да, процесс Управления запросами на обслуживание (RFF) может выступать как один из механизмов информирования о статусе инцидента, функционируя в качестве реактивного канала коммуникации, обеспечивающего передачу информации пользователю по запросу. Однако RFF не должен быть основным процессом для этой задачи, так как ответственность за организацию всего процесса коммуникации, включая выбор и эффективность использования каналов, лежит на процессе Управления инцидентами (INC). RFF может быть частью общей стратегии коммуникации INC, но не её заменой, поскольку использование RFF без чёткого взаимодействия с INC может привести к дублированию функций и снижению качества обслуживания.

Проблемы масштабирования ИТ-инфраструктуры могут возникать по нескольким причинам: отсутствие целевой модели архитектуры, неработающий процесс управления мощностями, отсутствие конфигурационной базы данных (CMDB). Также важной причиной являются задержки в предоставлении бизнесом информации о планах развития и грядущих изменениях, что не позволяет ИТ подразделению своевременно подготовиться к увеличению нагрузки. Недостаточное понимание текущих ресурсных потребностей и трендов роста также усложняет процесс планирования и масштабирования.

Если не внедрять контроль над бизнес-процессами, то со временем процесс перестанет соответствовать целям, так как отсутствие мониторинга приведет к необнаруженному накоплению ошибок и отклонений. Сотрудники теряют ответственность, так как нет обратной связи и системы стимулирования за соблюдение процесса. Это чревато снижением качества, увеличением издержек, потерей клиентов и, в конечном итоге, развалом системы управления.

Создание карт путешествий клиентов тесно связано с сервисной эмпатией, так как позволяет визуализировать и лучше понять путь клиента при взаимодействии с продуктом или услугой. Эта карта показывает все точки контакта клиента с компанией, его эмоции, ожидания и возможные болевые точки на каждом этапе. Для создания такой карты необходимо поставить себя на место клиента и пройти через те же этапы, что и он, используя методы эмпатии. Это помогает выявить скрытые потребности и недовольства, о которых клиент может даже не упомянуть напрямую. Карта путешествия позволяет компании не только улучшать существующие процессы, но и предвидеть потребности клиентов, создавая новые возможности для улучшения пользовательского и клиентского опыта. Таким образом, карта путешествия клиента является практическим инструментом проявления эмпатии, позволяющим глубже понять и улучшить взаимодействие с клиентом.

Исключение проблем группы 'в' (например, дублей или ошибочных регистраций) из числителя и знаменателя формулы метрики продуктивности позволяет предотвратить искажение показателя. Это обеспечивает, что разовые ошибки не приводят к необоснованному завышению или занижению KPI, делая метрику более стабильной и отражающей реальную эффективность процесса управления проблемами.

Нет, опыт (experience) не может быть полностью заменен характеристиками полезности и гарантии, поскольку он включает эмоциональный и субъективный аспекты взаимодействия с услугой, которые не всегда могут быть измерены через традиционные объективные параметры. Пока мы не научились оцифровать и измерять все важные для потребителя параметры, оценка опыта остается необходимой для понимания полной картины удовлетворенности потребителя.

Согласно COBIT 5, процесс BAI06 Manage Changes включает следующие основные хорошие практики: оценка, определение приоритетов и авторизация запросов на изменения; управление экстренными изменениями; отслеживание статуса изменения и предоставление отчетности; документирование и закрытие изменений. Эти практики составляют набор задач и факторов успеха, необходимых для реализации назначения процесса управления изменениями. Соответствие этим практикам можно измерять как метрику соответствия внешним или внутренним требованиям.