В реальной практике существуют несколько организационных моделей BRM. Первая модель – это выделенная функция в внешних сервис-провайдерах (сервис-провайдеры третьего типа), где сотрудники часто называются account-менеджерами. Их основная задача – проработка возможностей взаимовыгодного сотрудничества сервис-провайдера и заказчика. Такие account-менеджеры остаются точкой контакта для ключевых представителей заказчика и выступают его голосом в сервис-провайдере на всем протяжении предоставления услуги. Вторая модель – внутренние ИТ-подразделения очень крупных компаний, где BRM работают на границе ИТ и бизнеса. Они могут занимать позиции руководителей групп бизнес-аналитиков или быть выделены в отдельную функцию. Их ответственность включает совместное планирование развития услуг с ключевыми заказчиками, оптимизацию портфеля услуг и кураторство комплексных проектов. Ответственность может быть разделена по услугам или по предметным областям заказчика.

Два основных критерия, определяющих ИТ-актив: 1) это компонент, ресурс или способность, который вносит вклад в предоставление ИТ-продукта или услуги; 2) он обладает финансовой ценностью. При этом важно понимать, что наличие себестоимости или определенных затрат на элемент не автоматически делает его ИТ-активом в управленческом смысле, если у организации нет непосредственной собственности на этот элемент как на отдельный объект учета.

Главные признаки того, что корпоративные ценности не просто декларируются, а действительно живут в компании, проявляются в повседневном поведении сотрудников и в качестве клиентского опыта. Первый признак - согласованность действий всех сотрудников с заявленными ценностями даже в мелочах: например, вовремя проведенные встречи, качественно подготовленные документы, оперативное реагирование на запросы. Второй признак - естественность проявления ценностей: сотрудники следуют им не потому, что обязаны, а потому что эти принципы стали частью их рабочей культуры. Третий признак - наличие конкретных историй и примеров из реальной практики, иллюстрирующих применение ценностей в различных ситуациях. Четвертый признак - обратная связь от клиентов, которые отмечают соответствие заявленных ценностей реальному взаимодействию с компанией. Пятый признак - ценности влияют на принятие решений даже в сложных или неоднозначных ситуациях, выступая как ориентир для сотрудников на всех уровнях.

Средний чек важен для финансового планирования ИТ-отдела, так как он позволяет перевести денежные цели продаж в количество операций, необходимых для их достижения. Это количество операций напрямую определяет объем необходимых ИТ-ресурсов: серверные мощности, лицензии, персонал технической поддержки. Зная, что при среднем чеке 10 000 рублей для выполнения годового плана в 1440 млн рублей потребуется обработать 120 000 сделок, ИТ-отдел может точнее запланировать бюджет на развитие и поддержание инфраструктуры, избегая как недостатка, так и избыточности ресурсов.

MBO считается более эффективным, чем оценка зрелости процессов при планировании совершенствования, потому что он основывается на измерении текущего состояния через реальные данные и статистику, что позволяет построить более обоснованный и значимый для бизнеса план совершенствования. В отличие от абстрактной оценки зрелости, MBO фокусируется на конкретных достижимых результатах и вовлекает руководителей в процесс постановки и достижения целей, обеспечивая более практичный и бизнес-ориентированный подход к улучшению услуг.

Показатели эффективности снижения рисков включают анализ уровня доступности в динамике, который показывает, улучшился ли этот показатель благодаря введенным мерам. Дополнительно контролируется количество идентифицированных неприемлемых рисков, в отношении которых не проводится работа по снижению. В идеальном случае, если организация ведет учет ущерба от отказов ИТ-услуг, можно оценивать экономический эффект от реализованных мер по снижению рисков, вычисляя соотношение стоимости мероприятий к предотвращенному ущербу. Это позволяет перейти от качественной к количественной оценке эффективности работы по снижению рисков, что особенно ценно для обоснования инвестиций в повышение надежности ИТ-инфраструктуры.

Для сохранения экспертных знаний бывших руководителей при изменении организационной структуры необходимо внедрить систему документирования и передачи знаний. Это может включать создание внутренней базы знаний, проведение регулярных учебных сессий и менторских программ. Также полезно интегрировать бывших руководителей в процессы межкомандного взаимодействия в качестве экспертов по конкретным направлениям. Важно поощрять культуру открытого обмена информацией и создать механизмы для того, чтобы ценный опыт не оставался на уровне личных контактов, а фиксировался и становился доступным для всей организации.

Принцип 'Быть открытым' способствует успешной реализации изменений, так как четкое объяснение принятых решений, планов и предпринимаемых действий снижает недопонимание и сопротивление, способствует вовлечению участников. Открытость увеличивает шансы перевести даже радикальных противников изменений из глухой обороны в режим диалога, что критически важно для успеха любых инициатив.

Конфронтация между аналитиками и разработчиками возникает из-за взаимных претензий: аналитики считают, что разработчики не понимают бизнес и плохо пишут код, постоянно задают уточняющие вопросы; разработчики же жалуются, что аналитики не могут четко описать задачу, создают избыточную документацию и отрывают их от реальной работы программирования. Это создает цикл недовольства и непонимания между двумя группами.

Чтобы правильно обосновать свою позицию на переговорах, необходимо подготовить четкие аргументы, объясняющие почему предложенное решение лучше альтернатив. Следует опираться на общие документы, которые знакомы обеим сторонам, приводить реальные примеры из практики, подтверждающие эффективность подхода. Важно структурировать аргументы логично, использовать данные вместо эмоций, быть готовым отвечать на возражения и показывать, как предложенный вариант решает проблемы обеих сторон.