T-образные профили специалистов важны в DevOps потому, что они обеспечивают необходимый баланс между глубиной экспертных знаний в конкретной области (вертикальная часть буквы 'T') и широким пониманием смежных областей (горизонтальная часть буквы 'T'). Это позволяет членам кросс-функциональных команд более эффективно коммуницировать друг с другом, понимать контекст работы коллег и частично брать на себя задачи из смежных областей при необходимости. Такой подход снижает узкие места в работе команды, увеличивает её автономность и устойчивость к возможным отсутствиям отдельных членов команды. В условиях DevOps, где важна быстрая адаптация и слаженная работа между различными функциональными областями, T-образные навыки становятся критически важными для успешной реализации всех принципов DevOps.

Организации, внедряющие co-creation как модный тренд, часто совершают ошибки: объявляют о co-creation в маркетинговых материалах, но не меняют внутренние процессы; создают видимость участия потребителей без реального влияния на продукт; не обучают сотрудников работе в режиме совместного создания; не определяют чётких правил и границ взаимодействия с клиентами; игнорируют необходимость изменения организационной культуры на более открытую и партнёрскую. Это приводит к разочарованию клиентов, которые ожидают реального участия, но получают лишь поверхностное копирование тренда без его实质ной реализации.

В условиях слабой матрицы у исходного координатора (например, у специалиста app-саппорта) часто недостаточно ресурсов и полномочий для влияния на смежные отделы. Это приводит к частым эскалациям, проблемам с мотивацией координаторов и замедлению процесса решения. В таких случаях передача проблемы напрямую в смежный отдел также может привести к потере связи с исходной проблемой и снижению качества проверки решения.

Для успешного выполнения процесса отката необходимо: разработать детализированный план отката на этапе проектирования, привлечь авторизующих лиц, ответственных за принятие решений в кризисных ситуациях, и провести регулярное тестирование плана в среде, максимально приближенной к продуктивной. Все выявленные при тестировании отклонения должны быть зафиксированы и учтены в последующих испытаниях. Важно, чтобы сотрудники, ответственные за выполнение отката, четко понимали условия начала процесса, целевое состояние системы и конкретные шаги реализации.

Для обеспечения единообразия выполнения рабочих процедур лучше использовать краткие ролевые инструкции, структурированные так, чтобы сотрудники могли быстро найти описание необходимых действий. Пятидесятистраничные описания процессов часто неудобны для практического использования и редко становятся настольными документами сотрудников. Эффективный документ должен быть ориентирован на реальные потребности пользователей и прост в навигации.

Повторные согласования могут возникать, если на каком-то этапе появляются вопросы к заявителю или если согласуется только часть запроса, например, доступ к одному ресурсу из нескольких запрошенных. В таких случаях после внесения изменений или уточнения информации заявка снова направляется на согласование. Заявитель должен получать оповещения о необходимости доработки и повторного согласования. Это позволяет оперативно вносить правки и продолжать обработку заявки без её полной отмены или перезапуска всего процесса.

Позиции вендоров в магическом квадрате Гартнера по ITSM-продуктам могут существенно меняться даже в течение одного года, как показано на примере изменения рейтинга HP между 2009 и 2010 годами. Такая динамика вызывает вопросы о стабильности и предсказуемости аналитики Гартнера, особенно потому что значительных изменений в продуктах компаний за этот период могло и не быть. Изменения часто происходят из-за переоценки стратегических позиций компаний, маркетинговой активности и долгосрочных возможностей, а не из-за технических обновлений.

Для доноса информации и знаний до коллег используются различные инструменты: обязательная практика информирования о проектах и их результатах, встроенная в проектную практику; рассылка или публикация повестки и решений CAB; поощрение ведения профессиональных блогов и добавления новых записей в корпоративное хранилище знаний; регулярное обучение специалистов новым знаниям и сформировавшимся ноу-хау; обеспечение доступности информации через инвестиции в UX, поисковые технологии и современные интерфейсы, включая голосовые системы.

При отсутствии понимания целей развития продукта оперативные задачи не всегда приближают продукт к заданным целевым состояниям. Часто это необходимые улучшения качества текущей версии, но не создающие новых возможностей. Это приводит к тому, что квартал проходит, а продукт все ещё не обрёл ожидаемых возможностей. Также происходит нарушение обратной связи, разработчики «пилят фичи» без понимания цели, что подрывает мотивацию команды.

В процесс PIR чаще всего вовлечены менеджер по изменениям, представители команды внедрения, владельцы бизнес-процессов, конечные пользователи, а также члены комитета по управлению изменениями. Дополнительно могут привлекаться аудиторы для независимой оценки и эксперты по качеству. Участие конечных пользователей особенно важно для получения обратной связи о реальном влиянии изменений на их работу.