Для улучшения качества обслуживания клиентов в сфере совместного использования автомобилей компании должны: внедрить систему обучения сотрудников первой линии поддержки с упором на решение типовых проблем и правильную маршрутизацию запросов, создать четкие регламенты обработки обращений с присвоением номеров заявок и возможностью их отслеживания, разработать внутренние процессы для оперативного возврата средств при технических сбоях, регулярно информировать клиентов о статусе их обращений, назначить ответственных сотрудников за решение проблем на второй линии поддержки, ввести систему обратной связи после решения проблемы, провести анализ причин возникающих проблем и внедрить меры по их предотвращению, а также регулярно собирать и анализировать отзывы клиентов для постоянного улучшения сервиса. В условиях активно развивающегося рынка с несколькими игроками такие меры помогут выделиться на фоне конкурентов и привлечь новых клиентов.

Сотрудники могут быть уверены в наличии современных практик по нескольким причинам. Во-первых, они слышат термины и понятия (например, «конвейер CI/CD»), но не до конца понимают их полного значения и реализации. Во-вторых, из-за изолированности от внешнего мира (низкая текучка кадров, отсутствие профессионального общения за пределами компании, редкое участие в конференциях и митапах) у команды формируется своя внутренняя норма, которая сильно отличается от общепринятых отраслевых стандартов. В-третьих, отсутствие обратной связи от пользователей или клиентов, которые сталкиваются с проблемами, позволяет команде не замечать недостатков своих процессов.

Измерение доступности на уровне конечного пользователя важно, поскольку только там можно определить реальную доступность услуги для потребителя. Проверка доступности уровня сервера или канала не учитывает проблемы на стороне пользователя, которые блокируют получение ценности. Без этого этапа возможно отсутствие объективной обратной связи и данных о фактическом потреблении услуги, что затрудняет определение начала и длительности интервалов недоступности.

Эффективная система обработки клиентских обращений должна включать несколько ключевых элементов: четкий процесс маршрутизации обращений к соответствующим специалистам, наличие номеров заявок для отслеживания, регулярное информирование клиентов о статусе их обращений, квалифицированную первую линию поддержки, обладающую достаточной информацией для решения типовых проблем или правильной передачи запроса, а также механизмы обратной связи после решения проблемы. Важно, чтобы сотрудники первой линии умели определять, на чьей стороне возникла проблема, и могли оперативно направлять запрос в нужный отдел, например, к ИТ-специалистам или в отдел финансовых операций.

Перестройка привела к внедрению западных ценностей, что резко изменило отношение к клиентам. Появление конкуренции и рыночной экономики сделало обслуживание клиентов приоритетом. Сформировалась установка, что «клиент всегда прав» и что плохой сервис ведёт к краху бизнеса. Это привело к противоположной крайности по сравнению с советским периодом, когда забота о клиенте стала ключевым элементом успешного бизнеса.

В контексте ITIL CMS (Configuration Management System) представляет собой более широкое понятие, чем CMDB (Configuration Management Database). CMS – это набор инструментов, данных и информации, используемых для поддержки процесса управления сервисными активами и конфигурациями. Он включает в себя не только базу данных конфигураций (CMDB), но и все необходимые инструменты для сбора, хранения, управления, обновления, анализа и представления информации о конфигурационных единицах и их взаимоотношениях. CMDB же является ключевым компонентом CMS и представляет собой специализированную базу данных, в которой хранится информация о конфигурационных единицах и их связях.

Японские свечи на бирже отображают диапазон изменений цены (от минимума до максимума) за период, что напрямую сравнимо с анализом диапазона показателей качества ИТ-услуг (от минимального до среднего значения). В биржевой аналитике такие графики используются для оценки волатильности и стабильности актива. Аналогично, в ITSM диапазон между минимальным и средним показателем показывает, насколько стабильно выполняются SLA: узкий диапазон сигнализирует об однородно высоком качестве, а широкий — о наличии провалов в отдельных услугах. Это делает отчёт интуитивно понятным для руководителей, привыкших к финансовым метрикам.

Частыми ошибками являются фокус на выполнении формальных показателей, игнорирование обратной связи от клиентов, недооценка важности восприятия услуги потребителем. Например, организация может считать проект успешным, если все этапы выполнены в срок и в рамках бюджета (output), не учитывая, что пользователи не принимают продукт (недостигнутый outcome), что приводит к разочарованию клиента и потере доверия.

Концептуальная структуризация процессов управления ИТ-сервисами включает в себя организацию и классификацию всех операционных процессов в единую взаимосвязанную систему. Это означает определение ключевых процессов, их взаимодействия, стандартизацию процедур, установление ролей и ответственности, создание метрик для измерения эффективности. Такая структуризация позволяет рассматривать управление ИТ-сервисами как комплексную систему, где все элементы взаимодействуют для достижения общей цели - предоставления качественных и надежных ИТ-услуг потребителям.

Бухгалтерский отдел, как правило, списывает расходные материалы без привязки к конкретным единицам оборудования, тогда как в ИТ-среде требуется учет материалов, привязанный к определенным устройствам. Это связано с необходимостью отслеживать статистику использования, планировать закупки и распределять затраты. CMDB, которой управляет бухгалтерия, обычно отсутствует, поэтому учет должен вестись внутри ИТ-отдела с использованием соответствующих технических возможностей и регламентов.