Основные ошибки при внедрении дополняющих услуг включают фокусировку на неподходящих улучшениях (например, программы по снижению веса в корпоративном портале), игнорирование реальных потребностей заказчика и чрезмерные затраты на функции, которые не добавляют ценности. Также важно, чтобы дополняющая услуга была действительно заметна и полезна, а не отвлекала от основной функциональности.

Важность введения культуры измерения заключается в том, что сотрудники должны понимать необходимость, возможность и практическую пользу измерений. Простого упоминания важности измерений на семинарах недостаточно — требуется системный подход к обучению и внедрению практик измерения как основы для принятия решений и управления процессами.

Если результативность процесса низка при высокой зрелости, это говорит о том, что процесс хорошо документирован, строго соблюдается и имеет четкую структуру, но при этом он не приносит ожидаемой пользы для бизнеса. Возможно, процессы следуют устаревшим стандартам или не соответствуют текущим бизнес-требованиям. Это типичный случай, когда много внимания уделяется соблюдению процедур ради самих процедур, без реального учета конечных целей бизнеса. В такой ситуации необходимо пересмотреть саму сущность процесса и адаптировать его к текущим потребностям организации.

В коммерческих ИТ-организациях процессы тарификации, как правило, выполняются коммерсантами, а не экономистами, и вынесены в отдельный процесс. Результаты этих процессов - тарифные планы - поступают как входные данные для процедуры бюджетирования, вместе с прогнозом объема потребления ИТ-услуг.

При выборе следует учитывать тип матрицы (сильная или слабая), уровень влияния координатора на смежные отделы, доступные ресурсы, необходимость контроля результата и потенциальные взаимосвязи с другими проблемами. В сильной матрице предпочтительно сохранять проблему у исходного координатора, в слабой — создавать дополнительные связанные проблемы.

Для успешной разработки интеграций с внешними системами необходимы: описания внешних источников данных, информация о владельцах этих источников, спецификации интерфейсов взаимодействия и соглашения о форматах и способе обмена данными. Это позволяет правильно спроектировать и реализовать механизмы интеграции, согласовать подходы с владельцами внешних систем и обеспечить стабильное функционирование взаимодействующих компонентов.

Вовлечение потребителей в процесс расстановки приоритетов критически важно, потому что только они могут предоставить актуальные и подтвержденные описания выгод от реализации изменений, согласовать приоритеты и подтвердить достижение результатов. Это позволяет минимизировать субъективные оценки и сделать процесс более прозрачным и обоснованным. Без активного участия потребителей система приоритизации становится менее эффективной, что напрямую сказывается на удовлетворенности конечных пользователей и успешности всего процесса управления изменениями.

Основные критерии разделения групп специалистов в ИТ-поддержке включают поддерживаемые ИТ-системы, географическое расположение и привязка к региональным офисам, типы решаемых задач и поддерживаемые группы пользователей. Например, могут существовать специальные группы региональной поддержки, которые занимаются вопросами, возникающими непосредственно на местах, или централизованные команды, отвечающие за корпоративные ИТ-системы. Эти критерии помогают определить, к какой группе относится конкретное обращение от пользователя.

Оптимальный подход к документированию процессов включает разделение документации на два уровня: высокий уровень — для менеджеров и аудиторов в виде детального описания процесса с целями, процедурами и ролями; и операционный уровень — для исполнителей в виде кратких ролевых инструкций, описывающих их конкретные задачи и действия. Такой подход обеспечивает полное информационное обеспечение для руководства и контролирующих структур, одновременно упрощая работу рядовых сотрудников и сокращая время на чтение и поддержку документации.

Современные компании формулируют свою ориентацию на клиента более профессиональным и структурированным языком. Например, одна компания указывает в своём описании: «Основное направление деятельности компании Х – наиболее качественное удовлетворение покупательского спроса». Это подчеркивает стремление к высокому качеству обслуживания, сохраняя суть клиентоориентированности, которая существовала и в девяностые, но в новой форме.