# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Как влияет неправильное проектирование процесса на последующую автоматизацию?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vliyaet-nepravilnoe-proektirovanie-protsessa-na-posleduyushchuyu-avtomatizatsiyu/)

Неправильное проектирование процесса приводит к несоответствию между запланированными операциями и возможностями ITSM-системы. Например, если структура процесса предполагает сложную иерархию объектов, а система не поддерживает их связь, придётся перерабатывать регламент, что требует дополнительных ресурсов и времени. Также это может вызвать путаницу среди сотрудников и увеличить количество ошибок при переходе к автоматизированному режиму работы, снижая общую эффективность внедрения.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 845

Теги: ITSM, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Какой пример иллюстрирует несоответствие между техническими улучшениями ИТ-службы и ожиданиями заказчика?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-primer-illyustriruet-nesootvetstvie-mezhdu-tekhnicheskimi-uluchsheniyami-it-sluzhby-i-ozhidani/)

Примером несоответствия между техническими улучшениями ИТ-службы и ожиданиями заказчика является апгрейд инфраструктуры телефонной связи. ИТ-служба проапгрейдила инфраструктуру, установила новые цифровые телефонные станции, настроила объединение фиксированной и мобильной связи, что представляет собой технически сложный и качественный проект. Однако, в процессе был упущен малозначительный, но важный для заказчика элемент - старая любимая мелодия вместо гудков. Для заказчика это улучшение не принесло радости, так как кое-что в услуге теперь отсутствует. Это несоответствие можно выявить, если непосредственно спросить заказчика об его мнении.

Автор: Денис Денисов

Рейтинг: 845

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление конфигурациями, CMDB, управление проектами, PRINCE2, эффективность, оптимизация

## [Что является реальным гарантом безопасности члена продуктовой команды?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-yavlyaetsya-realnym-garantom-bezopasnosti-chlena-produktovoy-komandy/)

Реальным гарантом безопасности члена продуктовой команды является осознание и принятие того, что команда существует в условиях коммерческой деятельности, где каждый член должен постоянно доказывать свою ценность и эффективность. Это понимание помогает специалисту фокусироваться на конкретных достижениях, подтверждении своей полезности и вклада в общий результат. Только через постоянное подтверждение своей эффективности можно обеспечить стабильность положения в команде и защитить свои профессиональные интересы, так как абсолютная безопасность в коммерческой среде невозможна.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 845

Теги: безопасность, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, командная работа, эффективность, оптимизация

## [Как в ABAC реализуется проверка филиала и стоимости заказа для менеджера?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-v-abac-realizuetsya-proverka-filiala-i-stoimosti-zakaza-dlya-menedzhera/)

В ABAC проверка филиала и стоимости заказа реализуется через правило, которое сравнивает атрибуты субъекта и объекта. Например, условие «Объект.Филиал = Субъект.Филиал» гарантирует, что менеджер работает только со своим филиалом, а условие «Объект.Стоимость < 1000» ограничивает редактирование заказов суммой до 1000 руб. Эти условия объединяются в логическое выражение, которое проверяется при каждом запросе на доступ.

Автор: Александр Омельченко

Рейтинг: 845

Теги: общие вопросы менеджмента, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC

## [Каков уровень распространения ITIL среди организаций по данным исследования 2006 года?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakov-uroven-rasprostraneniya-itil-sredi-organizatsiy-po-dannym-issledovaniya-2006-goda/)

По данным исследования Гартнера 2006 года, из 440 опрошенных организаций ITIL использовало всего 13% компаний, в то время как 33% организаций применяли собственный внутренний подход к организации управления ИТ-процессами. Это демонстрирует, что, несмотря на громкие заявления о глобальном распространении ITIL, на практике многие компании предпочитают разрабатывать свои собственные.framework'ы управления.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 845

Теги: ITIL

## [Какой пример используется для демонстрации недостатка показателя SPI в методике EVM?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-primer-ispolzuetsya-dlya-demonstratsii-nedostatka-pokazatelya-spi-v-metodike-evm/)

Для демонстрации недостатка показателя SPI в методике EVM используется пример проекта рытья канавы длиной 20 метров. Изначально с двумя рабочими проект должен был быть выполнен за пять дней (при производительности 2 метра в день на человека). Когда один рабочий заболел и производительность упала вдвое, SPI корректно показывал 50% отставания в начале проекта. Однако по мере завершения работ, даже с задержкой, SPI постепенно приближался к 100%, и на момент окончания проекта становился равным 1, несмотря на то, что проект был завершён с двукратным превышением сроков, что иллюстрирует неспособность SPI адекватно оценивать соблюдение сроков завершённых проектов.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 845

Теги: мониторинг, управление проектами, PRINCE2, эффективность, оптимизация

## [Может ли количество аспектов управления проектами отличаться от шести, рекомендованных в PRINCE2®?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/mozhet-li-kolichestvo-aspektov-upravleniya-proektami-otlichatsya-ot-shesti-rekomendovannykh-v-prince/)

Да, количество аспектов управления проектами может отличаться от шести, рекомендованных в PRINCE2®. Хотя методология определяет конкретный набор из шести аспектов (Сроки, Затраты, Охват, Качество, Выгоды, Риск), это не означает, что других аспектов быть не может. Если для конкретной организации важна дополнительная характеристика проекта и есть (или необходим) соответствующий механизм управления этой характеристикой, то можно выделить дополнительный аспект. Главное, чтобы каждый аспект представлял собой независимый параметр, имеющий свою методику измерения и контроля, и вносил значимый вклад в общее управление проектом.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 845

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, управление проектами, PRINCE2, управление рисками, экономика и финансы

## [Почему объемный документ "описание процесса" не подходит для рядовых специалистов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-obemnyy-dokument-opisanie-protsessa-ne-podkhodit-dlya-ryadovykh-spetsialistov/)

Объемный документ "описание процесса" не подходит для рядовых специалистов, потому что их работа в рамках процесса часто ограничена выполнением одной процедуры. Для выполнения своих обязанностей им не нужно знать все детали процесса, а достаточно иметь общее представление о нем и понимать свою роль. Читать документ объемом, например, в 80 страниц, когда необходимо знать лишь узкий участок работы, нецелесообразно. Таким сотрудникам больше подойдут ролевые инструкции, детализирующие их непосредственные задачи.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 844

Теги: общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы

## [В чём разница между статическим и динамическим разделением обязанностей в RBAC?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-raznitsa-mezhdu-staticheskim-i-dinamicheskim-razdeleniem-obyazannostey-v-rbac/)

Статическое разделение обязанностей (SSD) и динамическое разделение обязанностей (DSD) в RBAC обе добавляют ограничения в систему, но по-разному. Статическое разделение обязанностей вводит ограничения на уровне назначения ролей пользователям - запрещает назначать определённые комбинации ролей конкретным пользователям. Примером может служить ограничение, при котором пользователь не может одновременно иметь роль, отвечающую за формирование заявок на платежи, и роль, отвечающую за заверение этих платежей. Динамическое разделение обязанностей вводит ограничения в процессе работы пользователя - запрещает одновременное использование определённых ролей в одной сессии, даже если обе роли назначены пользователю. Также динамические ограничения могут зависеть от внешних факторов, таких как время суток, местоположение и другие атрибуты.

Автор: Денис Денисов

Рейтинг: 844

Теги: общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление запросами на обслуживание, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какую роль играет мотивация в управлении ITSM-проектами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakuyu-rol-igraet-motivatsiya-v-upravlenii-itsm-proektami/)

Мотивация играет ключевую роль в управлении ITSM-проектами, так как она является одним из трех основных факторов (наряду с знаниями и навыками), на которые руководители могут влиять. Высокая мотивация сотрудников способствует их готовности принять изменения, активному участию в обучении и внедрении новых процессов. Без должной мотивации даже хорошо обученные сотрудники могут не в полной мере следовать новым процедурам, что снижает эффективность проекта.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 844

Теги: ITSM, мотивация персонала, стимулирование, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, управление знаниями, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, эффективность, оптимизация