В книге Service Offerings - это концепция, позволяющая одной ИТ-услуге предоставляться нескольким потребителям, что особенно актуально для холдинговых структур с несколькими дочерними компаниями. Однако автор обзора высказывает сомнение в необходимости такой сложности для монолитных компаний, где он рекомендует упрощать структуру сервисных отношений. По мнению автора обзора, в однокомпанийной структуре можно обойтись без усложнения отношений через Service Offerings, что упростит формирование каталога ИТ-услуг, заключение SLA, отчетность и процессы совершенствования услуг (SIP).

Ожидаемыми результатами от внедрения адаптированной ИТ-модели в Бахрейне были обеспечение устойчивого кросс-функционального взаимодействия, улучшение отношений между высшим руководством, бизнес-подразделениями и ИТ-отделами, а также повышение качества жизни населения за счет более эффективного функционирования электронного правительства.

Для клиента остаются невидимыми многие аспекты услуги, такие как внутренние процессы управления, затраты на ресурсы, технические решения и методы организации работы. Например, при использовании центрального водоснабжения клиент не беспокоится о таких вопросах, как проектирование трубопроводов, выбор материалов для строительства, регламенты работы котельных или режим завоза топлива. Однако для поставщика услуги именно эти аспекты критически важны, так как они определяют себестоимость услуги и уровень качества, который будет предоставлен клиенту. Поставщик должен учитывать и управлять всеми этими факторами для обеспечения стабильности и надежности услуги.

При наличии нескольких альтернатив для устранения проблемы выбор оптимального решения происходит на основе анализа нескольких критериев: степени надежности решения, его стоимости и сроков реализации. Поскольку каждое из возможных решений может иметь разные характеристики по этим параметрам, требуется сопоставить их значения в контексте конкретной ситуации и бизнес-требований. Решение должно учитывать не только техническую возможность внедрения, но и потенциальное влияние на бизнес-процессы, бюджет и временные рамки, что делает выбор субъективным и требующим экспертизы.

Геометрическая интерпретация степени удовлетворенности заказчика услугами заключается в том, что ответы на вопросы (Xi, где 0≤Xi≤1) можно представить как косинус угла Фi (где 0≤Фi≤П/2). Если Xi=1 (полное соответствие ожиданиям), то Фi=0 – заказчик и поставщик смотрят в одну сторону, то есть воспринимают происходящее «под одним углом». Если Xi=0 (полное несоответствие), то Фi=П/2 – взаимное восприятие происходит перпендикулярно. Промежуточные значения отражают «некоторый поворот» взгляда поставщика относительно заказчика. Идеальной ситуации соответствует равенство Фi=0 для всех показателей, то есть полное «выравнивание» между поставщиком и потребителем.

«Бумажный» процесс оправдан как временное решение при условии, что он используется для проверки логики и выявления недостатков перед автоматизацией. Также важно ограничить охват процесса определёнными услугами или проектами и чётко установить временные рамки тестирования. Если в результате теста будут получены измеримые результаты, выявлены и устранены узкие места, а требования к автоматизации — уточнены, такой подход поможет снизить риски в дальнейшем и повысить качество окончательного решения.

PRB (Problem Review Board) необходим для обсуждения сложных проблем с участием экспертов, но его роль не сводится к реакции на major-инциденты. PRB анализирует глубинные причины, планирует стратегии решений и утверждает временные обходные пути. Ошибочное применение PRB только после критических инцидентов (вместо регулярного анализа) искажает процесс — PRB должен функционировать как постоянно действующий орган для координации сложных проблем, а не как экстренная группа.

Основной урок: фокус на конечном результате важнее, чем на жёстких временных нормативах. В ITSM можно перенять подход, когда процесс оценивается по фактическому удовлетворению потребности пользователя, а не по формальному соблюдению временных рамок. Это требует создания системы, где сотрудники имеют достаточную автономию в принятии решений при видимости общей загрузки, что позволяет им выделять дополнительное время на сложные случаи без ущерба для оперативности обслуживания других пользователей.

Некоторые организации продолжают использовать методы, восходящие к HPOVSD (Hewlett Packard OpenView Service Desk), из-за инерции мышления, привычки к традиционным подходам и недостатка осведомленности о современных практиках управления инцидентами. Часто решение о выборе метода основано не на текущих потребностях и возможностях, а на рекомендациях предыдущих консультантов или устаревших шаблонах внедрения. В ряде случаев отсутствует глубокий анализ эффективности используемых методов, что приводит к сохранению практик, которые когда-то могли быть оптимальными для конкретных систем, но сейчас уже устарели в условиях современных возможностей автоматизации.

Проектирование метрик эффективности процессов при консультировании клиентов началось ещё в 2005 году в первых консалтинговых проектах. С самого начала работы с клиентами уделялось внимание созданию системы измерений для каждого процесса, чтобы оценить его эффективность, производительность и другие параметры. Это позволило впоследствии внедрять более точные и обоснованные управленческие решения, основанные на данных.