Формулировка работы в терминах ценности для заказчика является сложной задачей, потому что большинству компаний требуется время для понимания того, как их деятельность создает реальную ценность для бизнеса. Необходимо не только определить, какие результаты важны для заказчика, но и выработать способы измерения этой ценности, что требует переосмысления текущих процессов и установления четких метрик.

Если удаленный доступ к рабочим столам запрещен, можно использовать другие методы поддержки, такие как подробные руководства по решению проблем, использование телефонной поддержки, предоставление скриншотов пользователей через электронную почту или специальные сервисы для передачи изображений. Также актуальны инструменты для удаленной диагностики, которые не требуют полного контроля над рабочим столом пользователя.

Минимальная схема измерения доступности ИТ-услуг в бизнес-терминах включает следующие шаги: 1) выделение функциональных блоков (направлений) на стороне заказчика; 2) сопоставление ИТ-систем с функциональными направлениями заказчика; 3) определение критериев доступности для компонентов ИТ-услуг; 4) реализация сбора данных о (не)доступности ИТ-услуг и их компонентов; 5) расчёт доступности ИТ-обеспечения функциональных блоков на основе данных о доступности соответствующих ИТ-услуг и компонентов. Эта схема рассматривается как отправная точка, от которой можно постепенно двигаться к более детализированному учёту критических бизнес-функций (VBF).

Самыми сложными для автоматизации среди ИТ-процессов считаются процессы поддержки пользователей и управления изменениями. Эти процессы отличаются высокой сложностью из-за необходимости учета множества факторов, включая интеграцию с другими ИТ-процессами, работу с конфигурационной базой данных (CMDB), планирование и учет трудозатрат, а также учет особенностей современных ИТ-архитектур и схем привлечения подрядчиков. Даже в сравнении с такими непростыми не-ИТ-процессами, как претензионная работа, эти ИТ-процессы требуют значительно более сложных решений.

Согласно Good Practice Guidelines 2013 (GPG), процесс управления бизнес-непрерывностью включает шесть основных этапов: анализ организации, определение стратегии обеспечения непрерывности, разработка и внедрение планов обеспечения непрерывности, испытание и оценка планов, менеджмент программы управления непрерывностью бизнеса, внедрение управления непрерывностью бизнеса в организационную структуру. На каждом этапе даются подробные практические рекомендации.

Фраза 'разогнать CAB' подразумевает радикальный отказ от традиционного комитета по изменениям в пользу более гибких и оперативных процессов управления. Это предложение направлено на сокращение бюрократии и ускорение внедрения изменений, особенно в условиях, когда сложность системы достигла уровня, при котором традиционное планирование и оценка становятся чрезмерно затратными по сравнению с их результативностью. Такой подход оправдан в случаях, когда причинно-следственные связи перестают определяться заранее, и целесообразнее действовать через эксперименты и небольшие итерации.

Решения по экстенсивному привлечению ресурсов оказались неэффективными, потому что они не затрагивают корневые причины проблем. Проблема не заключается в количестве персонала, а в структурных ограничениях и взаимодействии существующих команд и систем. Новые сотрудники, даже при их привлечении, столкнутся с теми же проблемами сложной и плохо документированной архитектуры, отсутствием адекватного обмена информацией между командами и высокой нагрузкой. Кроме того, на экспертном рынке труда сложно быстро найти и ввести в работу квалифицированных специалистов, особенно в условиях, когда компания уже работает в авральном режиме. Экстенсивное привлечение ресурсов временно смягчает ситуацию, но не решает структурных проблем, которые продолжают усугубляться.

Согласно четвёртому принципу DASA, кросс-функциональные автономные команды должны обладать следующими характеристиками: они должны быть полностью независимыми на протяжении всего жизненного цикла продукта, иметь сбалансированный набор компетенций среди членов команды и поддерживать T-образные профили специалистов. T-образный профиль означает глубокую экспертизу в одной области и достаточное понимание смежных областей, что позволяет членам команды эффективно взаимодействовать и частично заменять друг друга при необходимости. Такие команды становятся центрами персонального развития и профессионального роста сотрудников, что способствует повышению их мотивации и качества работы. Автономность команд также позволяет им принимать решения оперативно, без необходимости согласования на многочисленных уровнях управления.

Чтобы избежать проблем с переклассификацией обращений и нарушением сроков при использовании разных календарей, следует внедрять точные механизмы первоначальной классификации, обучая персонал правильно определять тип обращения. Также можно предусмотреть в процессе обработки промежуточные проверки классификации до момента назначения срока. Дополнительно можно создать правила для расчета срока при переклассификации: например, учитывать уже затраченное время по первому календарю и пересчитывать остаток по новому календарю, а не полностью заменять срок. Такой подход позволит избежать автоматических нарушений при обнаружении ошибочной классификации и сделать систему более справедливой.

Количество каналов коммуникации напрямую влияет на определение оптимальной модели работы первой линии ИТ-поддержки. При наличии множества различных каналов (телефон, email, чат, мессенджеры, личный кабинет и т.д.) и отсутствии их интеграции с ITSM-системой, сотрудники первой линии вынуждены постоянно переключаться между этими каналами. Это создает значительную когнитивную нагрузку и увеличивает время реакции. В таких условиях специалисту сложно эффективно одновременно заниматься и приемом обращений, и их обработкой. Поэтому при большом количестве неинтегрированных каналов коммуникации часто целесообразно ограничить функции первой линии только регистрацией и первичной обработкой обращений, а более сложные задачи оставлять за последующими линиями, либо реализовать систему интеграции каналов для повышения общей эффективности.