Показатели доступности могут быть неприменимы для услуг, связанных с деятельностью сотрудников ИТ-подразделения, таких как сопровождение программного обеспечения, администрирование баз данных или доработка и конфигурирование систем. В этом случае заказчику важна не доступность ресурса, а своевременность выполнения работ. Для таких услуг актуальны другие показатели эффективности, например, соблюдение сроков или качество выполнения задач.

Для внутреннего ИТ-провайдера ответы на вопросы портфеля услуг выглядят иначе, чем для внешнего. Клиенты должны покупать услуги, потому что без них бизнес-процессы работать не смогут. Выбора у клиента нет, так как ИТ-отдел - единственный поставщик. Цену услуг не придумывают, а только рассчитывают себестоимость по согласованной методике, монетизация происходит через утверждение бюджета. Сильная сторона - безальтернативность, слабая - восприятие как центра затрат, приоритет - усиление безальтернативности, риск - возможная замена на внешнего провайдера для части услуг. Распоряжение ресурсами происходит по традиционной схеме: получение задачи, ТЗ, проект, закупка ресурсов, эксплуатация.

Телеком-провайдерам мешает предлагать услуги с высоким уровнем гарантий необходимость увеличения затрат на поддержание стабильности связи и рост стоимости услуг. Высокие гарантии требуют инвестиций в резервные линии, усиление мониторинга и оперативного реагирования, что снижает рентабельность. Кроме того, клиенты могут быть не готовы платить больше за повышенную надежность, особенно если текущие условия их удовлетворяют на базовом уровне. Это создает негативные стимулы для внедрения строгих гарантий, даже если они потенциально могут стать конкурентным преимуществом.

Философская идея о том, что «бытие определяет сознание», применяется к проблеме взаимодействия бизнеса и ИТ следующим образом: для того чтобы бизнес мог органически расти, необходимо изменить его «бытие», ликвидировав стену между бизнесом и ИТ. Изменение структуры взаимодействия приведет к изменению «сознания» — бизнес начнет воспринимать технологические ресурсы как часть своей собственной ответственности, а не как чужую сферу. Это позволит бизнесу более эффективно использовать ИТ для достижения своих целей.

Операторы пассажирских перевозок несут дополнительные издержки, связанные с необходимостью дооснащения не менее 20% станций для обеспечения автоматизированного мониторинга пунктуальности с минутной точностью. Они также берут на себя повышенные риски, связанные с финансовой ответственностью за малейшие отклонения от расписания, даже если они вызваны сторонними факторами или третьими лицами. Введение новых стандартов требует вложений в инфраструктуру для минимизации воздействия внешних факторов и повышения надежности подвижного состава, что может сократить прибыль компании и вынудить увеличить тарифы или искать иные способы компенсации расходов.

Учет связей между учитываемыми элементами важен, потому что позволяет понять, как изменения в одном компоненте ИТ-системы влияют на другие элементы и конечные услуги. Это необходимо для предотвращения нежелательных последствий изменений, анализа рисков и поддержания стабильности предоставляемых сервисов. Если такие связи не учитываются, система управления теряет свою функциональность и превращается в простой справочник активов.

Содержание (utility) и условия предоставления (warranty) ИТ-услуг в сложных сервисных отношениях определяются множеством факторов, включая требования различных заказчиков, разделение функций заказчика и плательщика, организационную структуру компании и сложность внутренних взаимодействий. В условиях Value network, где может быть несколько заказчиков для одной услуги и разделение заказчика и плательщика, решение о содержании услуги должно учитывать разные точки зрения и интересы, сбалансировать противоречивые требования. Условия предоставления определяются не только техническими возможностями ИТ-подразделения, но и договорными отношениями с заказчиками, способом аллокации затрат и наличием механизма возмещения стоимости. Для определения четких параметров utility и warranty необходимо четкое определение зон ответственности, создание прозрачной аллокационной модели и в некоторых случаях трансформация организационной структуры и системы отчетности.

Роль ИТ-специалистов в соблюдении сроков SLA при работе с внешними поставщиками заключается в эффективном управлении и координации процесса взаимодействия. ИТ-специалисты должны не только передавать задачи внешним партнерам, но и активно контролировать их выполнение, оперативно решать возникающие вопросы и предотвращать задержки. Поскольку ответственность за соблюдение общего срока лежит на основной ИТ-службе, специалисты обязаны учитывать возможные риски при работе с внешними поставщиками и закладывать резервы времени в свои планы, чтобы гарантировать выполнение обязательств перед конечным клиентом.

WIP-лимиты (Work in Progress Limits) оказывают значительное влияние на сокращение Time to Market, ограничивая количество задач, одновременно находящихся в работе. Это предотвращает перегрузку команды, уменьшает контекстные переключения и позволяет сосредоточиться на завершении текущих задач вместо их бесконечного запуска. Когда команда не пытается сделать всё сразу, но фокусируется на ограниченном количестве задач, циклическое время каждой задачи существенно сокращается. Например, в деловой игре 'Проект Феникс' внедрение WIP-лимитов и упорядочение потока работы позволили снизить Time to Market с 25 минут до 40 секунд - 1,5 минуты. WIP-лимиты также делают проблемы видимыми, так как перегрузка и узкие места становятся очевидными, что позволяет оперативно их устранять.

Практическое применение модели Compass Model для улучшения услуги такси для командировочных позволяет выявить и структурировать ключевые элементы клиентского опыта: 1) По Северу (потребности) необходимо гарантировать своевременную, надёжную доставку из аэропорта до места назначения без исключений, так как это базовая необходимость. 2) По Западу (желания) можно внедрить стандарты обслуживания: обучение водителей вежливому поведению, настройка приятной музыки по умолчанию, запрет на навязчивые разговоры. 3) По Югу (стереотипы) нужно целенаправленно разрушать негативные установки: обеспечить точную подачу автомобиля по указанному адресу, пропагандировать плавную манеру вождения через обучение и мониторинг. 4) По Востоку (эмоции) важно создать комфорт с самого начала взаимодействия: например, отправлять уведомление с фотографией водителя и номером машины, обеспечивать возможность выбора музыки, предоставлять информацию о времени в пути. Это комплексный подход, который не только удовлетворяет базовые потребности, но и создаёт превосходящий ожидания опыт.