Создание команды на сильных эмоциональных связях становится невыгодным, когда задачи, стоящие перед командой, четко определены, рутинны и не требуют нестандартных решений. В таких случаях значительные ресурсы, затрачиваемые на формирование и поддержание эмоциональных связей, не окупаются дополнительной продуктивностью. Например, при выполнении технических обновлений по четким инструкциям или при поддержке существующих систем, где важнее соблюдение сроков и стандартов, чем творческий подход. Также такой подход невыгоден в условиях токсичной внешней среды, где стабильность межличностных отношений сложно поддерживать, а также при высокой текучке кадров, поскольку потеря одного участника может нарушить всю структуру команды.

В крупных организациях часто не уделяют внимания детальному изучению лицензионных соглашений из-за чрезмерного количества используемых программных продуктов. Разнообразие условий и ограничений от разных производителей ПО создает сложности в управлении, что приводит к тому, что сотрудники обычно не проверяют детали каждого соглашения, полагаясь только на базовый количественный анализ лицензий.

Между Sev-5 (самый низкий уровень) и Sev-1 (самый высокий уровень) находятся промежуточные коды приоритетов, порядок которых возрастает от наименьшей к наибольшей степени срочности. Хотя в тексте не указаны конкретные названия или описания каждого уровня, можно предположить, что они представляют собой плавную шкалу от условно-технических проблем до критически важных событий, требующих полной мобилизации ресурсов. Каждый следующий уровень предполагает увеличение скорости реакции и вовлеченности руководства.

Автор обзора считает примеры экономического обоснования неубедительными, потому что основной измеримой отдачей от внедрения каталога авторы книги называют сокращение затрат за счет стандартизации применяемых ИТ-решений. По мнению автора обзора, это представляет собой подмену понятий, поскольку стандартизация может быть достигнута и без каталога ИТ-услуг. Если эффект от стандартизации заранее известен и учитывается при обосновании проекта, то связывать именно с каталогом ИТ-услуг получаемую экономию некорректно. Другими словами, каталог может быть полезен сам по себе, но прямая связь между ним и сокращением затрат через стандартизацию не является однозначной.

Теоретически можно использовать пересечение графиков всех рабочих групп для определения времени поддержки ИТ-услуги, но на практике это часто нецелесообразно. Пересечение графиков может быть очень узким или даже пустым, если группы расположены в разных часовых поясах. Это приведет к крайне ограниченным периодам гарантированной поддержки, что обычно не соответствует ожиданиям бизнеса. Более эффективным подходом является сегментация видов работ и назначение отдельных календарей для каждого типа обращений в зависимости от группы, которая его обрабатывает. Это позволяет установить реалистичные сроки и обеспечить более полное покрытие времени поддержки.

Внешний ИТ-провайдер самостоятельно разрабатывает стратегию ценообразования, определяет конкурентную цену и методы монетизации услуг для получения прибыли на рынке. Внутренний ИТ-провайдер, как правило, не устанавливает цены на услуги, а лишь рассчитывает их себестоимость по согласованной с бизнесом методике. Монетизация для внутреннего провайдера сводится к утверждению бюджета, который выделяется после продолжительных переговоров, а не к прямой реализации услуг за деньги.

Проблема бюджетного контроля в деловых играх по управлению проектами проявляется в том, что команды часто сталкиваются с трудностями в точном учете и распределении ресурсов. В описанной игре обе проектные команды имели затруднения с контролем бюджета, и при проведении финансового аудита, вероятно, были бы обнаружены значительные расхождения в учете средств. Однако в конкретной игре 'Египет бросает вызов' контроль денег не был основным акцентом сценария, поэтому эти проблемы не учитывались при оценке результатов игры. Это демонстрирует, что в деловых играх можно акцентировать внимание на различных аспектах управления проектами, и финансовый контроль может быть либо ключевым элементом, либо второстепенным фактором в зависимости от поставленных обучающих целей.

Universal Service Management (USM) - это подход к универсальному управлению услугами, который, по мнению автора текста, разрабатывался в направлении, аналогичном обсуждаемой модели. Автор отмечает, что рассуждения по USM велись в том же направлении, но были проще и привели к более простым результатам. Однако подробной информации об этом подходе найти не удалось. USM рассматривается как потенциально один из вариантов обобщенной процессной модели, хотя и требующий дополнительного изучения.

Традиционный метод управления 'кнут и пряник' неэффективен, поскольку на практике существует явный перекос в сторону инструментов наказания (кнута) по сравнению с поощрением (пряником). Руководители имеют значительно больше возможностей лишить сотрудников части премии, чем регулярно выдавать дополнительные поощрения за высокие результаты. Это связано со структурой оплаты труда, когда месячная премия фактически включена в зарплату, а увеличение поощрений требует сложного обоснования в корпоративной политике. Нематериальное стимулирование также развито слабо, ограничиваясь поверхностными формами вроде рукопожатий.

Ошибка в том, что такие противопоставления игнорируют взаимосвязь процессов и результатов. Процессная работа является фундаментом для достижения устойчивых результатов. Без поддержки процессов даже успешные проекты не дадут долгосрочного эффекта. 'Человек процесса' по сути является 'человеком результата', так как именно его деятельность обеспечивает реализацию стратегических целей организации в долгосрочной перспективе.