# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какова роль стандарта ISO 22301 в системе международных стандартов по управлению непрерывностью?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakova-rol-standarta-iso-22301-v-sisteme-mezhdunarodnykh-standartov-po-upravleniyu-nepreryvnostyu/)

ISO 22301 играет ключевую роль в системе международных стандартов по управлению непрерывностью, так как является основным требуемым стандартом, на который ссылаются другие документы. Он устанавливает общие требования к системе управления непрерывностью бизнеса и служит основой для разработки руководств по применению (таких как ISO 22313), специализированных стандартов (например, ISO 27031) и сводов знаний от различных институтов (таких как GPG от BCI и Professional Practices от DRII).

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 715

Теги: ISO 20000, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, управление знаниями, управление непрерывностью, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие два из трёх принципов DevOps описаны в статье Gene Kim «Три пути: Принципы, поддерживающие DevOps»?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-dva-iz-trekh-printsipov-devops-opisany-v-state-gene-kim-tri-puti-printsipy-podderzhivayushchie/)

В статье Gene Kim описаны принципы «Постоянный быстрый поток обратной связи» и «Креативная культура высокого доверия». Первый принцип подразумевает систему, где информация об ошибках передаётся обратно по производственной цепочке как можно быстрее для их оперативного устранения, предотвращая распространение дефектов к конечному потребителю. Второй принцип фокусируется на создании культуры, где поощряется экспериментирование, анализ как успехов, так и неудач, и понимание важности практики и повторения для достижения мастерства.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 715

Теги: Agile и гибкие методы разработки ПО, DevOps, CI/CD, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, разработка ПО, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие два типа рисков учитывает потребитель услуг по определению ITIL 4?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-dva-tipa-riskov-uchityvaet-potrebitel-uslug-po-opredeleniyu-itil-4/)

Потребитель услуг рассматривает два типа рисков: риски, устраняемые услугой (часть ценностного предложения), которые включают возможные негативные события, от которых услуга защищает потребителя, например, сбой серверного оборудования или нехватку персонала; и риски, налагаемые на потребителя услугой (риски потребления услуги), которые возникают при использовании услуги, например, прекращение деятельности поставщика услуг или нарушение им требований безопасности.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 715

Теги: ITIL, аутсорсинг, интеграция услуг, безопасность, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление инцидентами, управление рисками

## [Как увеличить продолжительность обсуждения, уходя в детали?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-uvelichit-prodolzhitelnost-obsuzhdeniya-ukhodya-v-detali/)

Для увеличения длительности обсуждения рекомендуется максимально углубляться в детали и историю проблемы. Каждый участник должен знать полную историю компании, начиная от её основания и заканчивая текущей проблемой. Тщательное восстановление картины проблемы с учётом всех мелочей способствует тому, что к концу обсуждения участники перестанут понимать, о чем шел разговор, что позволит затянуть совещание.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 715

Теги: общие вопросы менеджмента

## [Как ITIL объясняет необходимость согласования приоритетов улучшения на поздних этапах процесса?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-itil-obyasnyaet-neobkhodimost-soglasovaniya-prioritetov-uluchsheniya-na-pozdnikh-etapakh-protses/)

Согласование приоритетов улучшения следует после понимания целей бизнеса и оценки текущего состояния, чтобы убедиться, что ресурсы направлены на решение наиболее критичных задач. Например, если больничная система требует максимальной надежности, а торговая сеть — масштабируемости, приоритеты будут различаться. Раннее согласование без анализа целей и текущего состояния может привести к фокусу на второстепенных аспектах, что снизит эффективность улучшений.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 715

Теги: ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Как локальные менеджеры могут обосновать превышение головых лимитов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-lokalnye-menedzhery-mogut-obosnovat-prevyshenie-golovykh-limitov/)

Локальные менеджеры могут обосновать превышение головых лимитов через детальный анализ затрат, демонстрирующий экономическую выгоду прямого найма по сравнению с альтернативными вариантами, такими как аутстаффинг. Важно показать, что дополнительные затраты на штатных сотрудников компенсируются снижением операционных расходов, повышением качества работы или сокращением сроков выполнения задач. Такой подход требует четкого расчета соотношения затрат и выгод для каждой конкретной ситуации.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 714

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, общие вопросы менеджмента, экономика и финансы

## [Как автор оценивает свою ошибку при проведении SWOT-анализа?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-avtor-otsenivaet-svoyu-oshibku-pri-provedenii-swot-analiza/)

Автор оценивает свою ошибку при проведении SWOT-анализа как существенную, поскольку он поместил риски непосредственно в квадрант «Слабые стороны», не проанализировав их корневые причины. По его мнению, вместо этого он должен был задать уточняющие вопросы, чтобы выявить внутренние слабости организации, которые делают эти риски возможными. Автор считает, что это упущение привело к недостаточно глубокому анализу, и в будущем он намерен избегать подобных ошибок, уделяя больше внимания анализу причин рисков.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 714

Теги: управление проблемами, управление рисками

## [Как участники процесса могут эффективно предложить мероприятия по совершенствованию?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-uchastniki-protsessa-mogut-effektivno-predlozhit-meropriyatiya-po-sovershenstvovaniyu/)

Предложения должны быть связаны с конкретными проблемами, выявленными в анализе, и содержать описание механизма решения. Например, вместо «нам не хватает людей» можно указать: «снижение времени на рутинные операции на 20% за счет внедрения скрипта обработки данных высвободит ресурсы для текущих задач». Важно оценивать ожидаемый результат и подкреплять идею расчетами или примерами.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 714

Теги: постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление релизами

## [Соответствует ли роль тимлида принципам гибких методологий, таких как Scrum?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/sootvetstvuet-li-rol-timlida-printsipam-gibkikh-metodologiy-takikh-kak-scrum/)

Роль тимлида напрямую противоречит некоторым принципам гибких методологий. Например, Scrum Guide не предусматривает существования тимлида в команде, так как он ориентирован на самоорганизованные кроссфункциональные команды, где ответственность распределена между всеми членами. Гибкие подходы подразумевают, что команды должны быть способны принимать решения самостоятельно, без назначения отдельного лидирующего лица для решения технических или управленческих вопросов.

Автор: Павел Капусткин

Рейтинг: 713

Теги: Agile и гибкие методы разработки ПО, командная работа, общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы

## [Почему важно учитывать внутренние передачи инцидентов между группами ИТ при оценке процесса управления инцидентами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vazhno-uchityvat-vnutrennie-peredachi-intsidentov-mezhdu-gruppami-it-pri-otsenke-protsessa-u/)

Учёт внутренних передач инцидентов критически важен, потому что такие передачи могут значительно увеличивать общее время обработки инцидента и снижать общую эффективность процесса. Некоторые внутренние передачи могут быть неоправданными или ошибочными, что приводит к «футболу» (проблеме неоднократного перекидывания инцидента между группами без прогресса в решении). Традиционная метрика, учитывающая только возвраты от пользователя, не отражает этих внутренних потерь времени и ресурсов.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 713

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление инцидентами, эффективность, оптимизация