Низший уровень в структуре PCF - это "задача", следующая за уровнем процедур. Этот уровень обычно отражает специфику конкретных операций и сильно меняется в зависимости от отрасли промышленности и особенностей работы организации. Задачи представляют собой детализированные действия, которые непосредственно выполняются сотрудниками в рамках процедур. В отличие от более высоких уровней PCF, этот уровень менее стандартизирован и больше адаптируется под конкретные условия работы предприятия.

Для активных участников мастер-класса было подготовлено около шести подарков, предназначенных для отмечания самых активных и вовлечённых людей. Конкретный тип подарков не указан, однако упоминается, что не было трудностей с выбором получателей, так как активность проявил ряд участников. Также упоминается пожелание взять с собой больше книг для раздачи, что может намекать на то, что некоторые подарки были связаны с литературой по теме канбана или управления проектами.

Пользователи в своих электронных обращениях могут быть достаточно информативны, так как электронные каналы коммуникации, такие как электронная почта и веб-интерфейс, позволяют им структурировать информацию и указывать конкретные детали. Например, при использовании ключевых слов в электронных письмах или при выборе категории через веб-интерфейс пользователи фактически сами классифицируют свои запросы, что позволяет автоматически направлять их в соответствующие технические группы. Эта информация снижает необходимость дополнительной обработки через первую линию поддержки.

Universal Service Management (USM) - это подход к универсальному управлению услугами, который, по мнению автора текста, разрабатывался в направлении, аналогичном обсуждаемой модели. Автор отмечает, что рассуждения по USM велись в том же направлении, но были проще и привели к более простым результатам. Однако подробной информации об этом подходе найти не удалось. USM рассматривается как потенциально один из вариантов обобщенной процессной модели, хотя и требующий дополнительного изучения.

При недостатке эволюционных лидеров в ИТ-сфере страдают процессы поддержки и развития существующих сервисов. Не хватает людей, которые могли бы системно подходить к улучшению процессов, решать текущие проблемы и налаживать долгосрочные отношения внутри команд и с клиентами. Это приводит к снижению качества предоставляемых услуг, увеличению количества повторяющихся проблем и недовольству пользователей. Кроме того, отсутствие такого типа лидерства негативно сказывается на реализации ITSM-инициатив, которые требуют именно планового, постепенного развития и улучшения сервисов.

Согласно книге, переход на сервисные отношения требует серьезных организационно-культурных изменений в ИТ-подразделении и во взаимодействии с бизнесом. ИТ должно перейти от технической ориентации на ориентацию на услуги и потребности бизнеса. Необходимо внедрить новые роли (например, менеджеров ИТ-услуг), изменить метрики успеха (от uptime к удовлетворенности бизнеса), пересмотреть процессы управления требованиями и приоритезации. Культурно важно, чтобы ИТ воспринимало себя как поставщика услуг, а бизнес - как клиента. Это требует развития навыков коммуникации, понимания бизнес-целей и умения говорить на языке бизнеса, а не только техническим жаргоном.

Модели стандартных изменений формируются в рамках практики управления изменениями через выявление повторяющихся задач с низким уровнем риска. Процесс включает анализ исторических данных, определение критериев безопасности и эффективности, документирование процедур и предварительную авторизацию. Модель может содержать пошаговые инструкции, определенные маршруты согласования или даже автоматизированные процессы через конвейеры CI/CD. Эти модели должны регулярно обновляться и утверждаться ответственными за управление изменениями структурами организации. Затем модели внедряются в другие практики, такие как управление запросами на обслуживание, для стандартизации выполнения типовых задач.

Проектные лидеры привыкли к динамичной и насыщенной событиями работе, где они решают новые задачи, получают новые знания и достигают конкретных целей. После завершения проекта им приходится переключиться на стабильную, плановую работу, которая не приносит таких ярких побед и новых возможностей. Отсутствие новизны, драйва и быстрых достижений приводит к их неудовлетворенности, так как их мотивация основывается на постоянном получении новых задач и результатов, а не на постепенном совершенствовании уже существующих процессов.

Операционные затраты охватывают текущие расходы, связанные с поддержанием работы ИТ-инфраструктуры и обслуживанием бизнес-процессов. Сюда входят затраты на персонал, сопровождение оборудования и программного обеспечения, коммунальные услуги, текущее техническое обслуживание, а также прочие текущие расходы, не относящиеся к единовременным инвестициям в новые проекты или оборудование.

В ITILv3 возникали проблемы из-за сложности ролевой модели, особенно в определении четких границ ответственности между ролью менеджера уровня услуг и владельцем услуги. Это приводило к бесплодным спорам о распределении задач между ролями и избыточному усложнению системы управления. Таблица сравнения ролей в книге 'Постоянное совершенствование услуг' (CSI, ITIL, 2011) скорее порождала дополнительные вопросы, чем давала ясные ответы. Эта неопределенность в распределении ролей затрудняла практическую реализацию фреймворка в организациях.