Для распределения времени на задачи использовался принцип немедленной фиксации после завершения одной задачи и перед началом следующей. Учет велся в режиме реального времени, а не собирались данные в конце дня или недели. Это позволяло сохранить точность данных и избежать неточностей, связанных с человеческой памятью.

В методике с динамическими весами при фиксированном MS = 50% (при N=10), интегральная оценка изменяется следующим образом: при провале одного направления (один KPI=0%) интегральная оценка равна 50%; если провалено два направления, интегральная оценка становится равной 31%; при трех проваленных направлениях оценка снижается до 21%. Это демонстрирует, что даже после первого провала продолжение работы в оставшихся областях остается экономически обоснованным, поскольку каждый последующий провал приводит к дальнейшему снижению общей оценки, но не делает ее полностью бессмысленной, как в случае с произведением KPI.

В книге Service Offerings - это концепция, позволяющая одной ИТ-услуге предоставляться нескольким потребителям, что особенно актуально для холдинговых структур с несколькими дочерними компаниями. Однако автор обзора высказывает сомнение в необходимости такой сложности для монолитных компаний, где он рекомендует упрощать структуру сервисных отношений. По мнению автора обзора, в однокомпанийной структуре можно обойтись без усложнения отношений через Service Offerings, что упростит формирование каталога ИТ-услуг, заключение SLA, отчетность и процессы совершенствования услуг (SIP).

Основной минус среднего арифметического, устраненный в методике с динамическими весами, заключается в том, что при использовании обычного среднего арифметического полный провал одной из областей ответственности (KPI=0%) приводит к незначительному снижению общей оценки (на 10% при 10 показателях). Это создает стимул для сотрудника игнорировать некоторые задачи ("Черт с ними, с 10%, не буду делать эту дурацкую работу, займусь другим"). Методика с динамическими весами решает эту проблему, значительно усиливая влияние низких значений KPI на общий результат, так что провал по одной метрике приводит к существенному снижению общей оценки (например, до 50% вместо 90%), что делает игнорирование любой из областей ответственности экономически невыгодным.

Отказ от отдельной роли менеджера процесса был сделан сознательно для упрощения структуры. Функции управления процессом полностью возложены на владельца, что позволяет избежать избыточности и ускорить принятие решений. Это решение продиктовано стремлением к минимизации бюрократии и оптимизации рабочих процессов.

Качество актуализации сервисно-ресурсной модели напрямую влияет на эффективность процессов ИТ-управления. В тех организациях, где данные обновляются нерегулярно, сотрудники сталкиваются с трудностями при использовании модели для решения оперативных задач. Это может привести к увеличению времени на планирование изменений, ошибкам в расчётах и снижению общей эффективности управления ИТ-ресурсами.

Классификация процессов на управленческие, основные и обеспечивающие широко используется в менеджменте, но авторство этой системы не приписано конкретному лицу или работе. В отличие от других управленческих концепций, таких как идея Адама Смита о разделении труда или разработка Дэвида Нортона и Роберта Каплана сбалансированной системы показателей, происхождение этой классификации процессов остается неизвестным. Источники, даты возникновения и обстоятельства создания этой системы классификации не определены, что делает вопрос об авторстве неразрешенным.

Анализ текущего положения критически важен в развитии сервисного мышления, так как он позволяет понять контекст, consumer-story, предыдущий опыт использования продуктов и услуг клиентами, наследуемые обязательства и текущие сервисные отношения. Это помогает определить особые потребности или ожидания клиентов и понять, как их потребности удовлетворялись ранее. Знание текущего состояния — обязательная основа для успешного изменения сервиса и внедрения сервисного мышления.

Этот подход реализуется через инструменты мониторинга текущей загрузки системы и очередей, обучение сотрудников принятию решений на основе контекста, внедрение системы обратной связи от пользователей для оценки реального качества обслуживания, а также создание культуры доверия к профессиональной оценке сотрудников. Важно также иметь в наличии исторические данные по решению аналогичных проблем, которые помогут определить, является ли увеличение времени оправданным в текущей ситуации.

Успешность применения метода MBO в ITIL зависит от трех основных факторов: качества постановки целей верхнего уровня топ-менеджментом, которые затем декомпозируются на цели следующих уровней; качества анализа текущей ситуации и контекста, в котором организация должна достигать поставленных целей (часто с применением SWOT-анализа); наличия достоверной информации об операциях, позволяющей измерить текущее состояние и прогресс в совершенствовании, основываясь на реальных данных.