Для менеджера процессов наиболее предпочтителен сбалансированный подход без крайностей. Он должен иметь склонность к внутреннему локусу контроля, но избегать крайней самокритики. Оптимальный вариант - когда менеджер ориентирован не на поиск объяснений неудачам, а на поиск путей совершенствования процессов, причем этот поиск ведется в первую очередь в пределах его компетенции и ответственности, а не в окружающем мире. Чрезмерно экстернальный менеджер будет постоянно винить внешние факторы, а излишне интернальный - брать на себя всю вину, что тоже может быть вредно для эффективного управления.

Книга описывает два различных типа каталогов: Service Catalog (каталог для заказчиков) и Service Request Catalog (каталог для пользователей). Авторы подчеркивают, что это два совершенно разных инструмента, хотя и связанных общей темой предоставления ИТ-услуг. Service Catalog ориентирован на руководителей бизнес-направлений и содержит информацию об услугах, их стоимостях и уровнях сервиса. Service Request Catalog предназначен для конечных пользователей и содержит шаблоны запросов на стандартные услуги, которые пользователь может легко заказать.

Для обеспечения услуги необходимы следующие ресурсы: квалифицированные кадры с соответствующими компетенциями, вычислительные мощности и техническая инфраструктура, финансовые средства, а также договорные обязательства и услуги третьих лиц, которые могут быть задействованы в процессе предоставления основной услуги. Все эти ресурсы должны быть сбалансированы и достаточны для выполнения всех функций услуги, но не избыточны, чтобы не создавать лишних затрат и сложностей в управлении.

Компании предоставляют разный уровень сервиса для разных клиентов, чтобы создать ощущение премиальности. VIP-клиенты получают исключительное обслуживание и делятся своими впечатлениями, что повышает статус компании. Основная масса клиентов получает стандартный сервис, но ассоциирует компанию с премиальным сегментом, поэтому не требует особого отношения. Такой подход повышает лояльность и упрощает управление ресурсами.

Запрет на использование удаленного управления рабочими столами может быть связан с избыточной функциональностью ИТ-решений, которая противоречит политикам безопасности организации. Некоторые специалисты по безопасности могут настаивать на полном запрете, опасаясь уязвимостей и возможных нарушений безопасности. Также часто запрет связан с требованиями ИТ-отдела предоставить слишком мощные инструменты, которые сложно контролировать в рамках существующих политик.

В ITIL доступность является частью управления непрерывностью бизнеса (BCM). Доступность фокусируется на минимизации простоев текущих операций, тогда как BCM охватывает долгосрочную устойчивость бизнеса при кризисных ситуациях (стихийные бедствия, массовые сбои). Высокая доступность снижает риски, требующие вмешательства BCM, но не заменяет его: даже при 100% доступности возможны сценарии, требующие полного восстановления инфраструктуры.

Отсутствие отдельного кандидата на роль менеджера процесса управления проблемами может быть связано с несколькими факторами: ограниченным бюджетом организации, небольшим размером ИТ-отдела, когда сотрудники уже заняты другими критически важными задачами, недостаточной зрелостью процессов управления ИТ-услугами, когда отдельная роль менеджера проблем еще не выделена в штатном расписании, или временным дефицитом квалифицированных специалистов на рынке труда в определенной географической локации.

Желаемая ценность — это то, что потребители ожидают получить от продукта или услуги до её приобретения. Это их первоначальные ожидания и надежды, связанные с использованием товара. Воспринимаемая ценность — это реальные преимущества, которые потребители обнаруживают после покупки и использования продукта или услуги. Разница между ними может быть значительной: некоторые ожидания оправдываются, другие — нет. Поставщик должен стремиться сблизить желаемую и воспринимаемую ценность, чтобы минимизировать разочарование потребителя и повысить удовлетворенность его продуктом или услугой.

Под практико-ориентированностью описаний практик в ITIL 4 подразумевается, что библиотека стала больше фокусироваться на практических аспектах внедрения и использования практик в реальных условиях, а не на теоретических моделях процессов. Это выражается в более подробных описаниях факторов успеха практик (PSF) и примерах метрик для них, что помогает организациям конкретизировать и измерять эффективность своих практик. В отличие от ITILv3, где акцент был на процессах и их критических факторах успеха, ITIL 4 предоставляет более понятные и прикладные рекомендации для практического применения в управлении услугами.

Процесс управления активами включает данные по остаткам расходных материалов на складах, информацию о затратах на ремонт техники (включая стоимость запчастей), сведения о стоимости оборудования, распределенного по подразделениям, а также данные о сроках эксплуатации и амортизации активов. Эта информация используется для финансового учета, бюджетирования и управления жизненным циклом активов.