Управление доступностью можно считать функцией, а не процессом, потому что его задачи формулируются как «давать консультации», «участвовать в» и «отвечать за», что больше напоминает работу экспертов или группы специалистов, вовлекаемых в различные процессы, а не последовательность четко определенных действий с общим триггером и результатом. Процесс подразумевает повторяемость и логическую структуру, которую сложно выделить в управлении доступностью, так как многие его задачи распределены между другими процессами.

Примеры неочевидных ограничений включают запрет установки Adobe Reader на сервер при бесплатном использовании, ограничение на использование Infranviewer только в некоммерческих целях (т.е. дома, а не в офисе), и другие неочевидные условия, которые могут быть обнаружены при подробном изучении лицензионных соглашений.

Основные аргументы против использования методики EVM для построения комплексной системы оценки проектов включают: 1) Некорректность показателя SPI для оценки соблюдения сроков завершённых проектов, так как он автоматически становится равным 1 после завершения работ, скрывая реальное отставание; 2) Отсутствие в классической методике EVM прямого показателя качества проекта, хотя этот недостаток относительно легко устраняется; 3) Система метрик EVM изначально разработана для текущего мониторинга хода проекта, а не для комплексной оценки эффективности завершённых проектов.

Помимо USM (Universal Service Management) и eSCM-SP (eSourcing Capability Model for Service Providers), в тексте упоминается подход, аналогичный eTOM (Enhanced Telecom Operations Map), но адаптированный для более широкого спектра услуг. Автор полагает, что существует потребность в промежуточном варианте между USM и eSCM-SP - уровне сложности, близком к eTOM, но с обобщением на различные виды услуг. Такой подход должен сохранять простоту понимания, присущую USM, но иметь большую детализацию, чем это предлагается USM, и в то же время быть менее сложным, чем eSCM-SP.

Для повышения защищенности метрики от непродуктивной активности был уточнен операнд C, определяющий, какие проблемы учитываются в расчете. Теперь в числитель формулы попадают только проблемы из группы 'а' (решенные, с явной пользой), в знаменатель – проблемы из групп 'а' и 'б' (с непродуктивными затратами), а проблемы из группы 'в' исключаются полностью. Это изменение делает метрику более устойчивой к искажению.

Некоторые компании практикуют отправку новых сотрудников, включая работников из ИТ-сферы, на производственные участки (например, на сборочный конвейер, упаковку продукции или в розничные магазины) для того, чтобы они наглядно поняли, что представляет собой бизнес компании. Эта практика пришла из японского бережливого производства (Lean) и направлена на формирование у сотрудников базового понимания основных производственных процессов компании.

Роль менеджера уровня услуг характеризуется двойственной природой в контексте отношений между ИТ-поставщиком и клиентом. Этот специалист выступает как 'свой среди чужих, чужой среди своих' - действует в качестве неофициального представителя клиента при общении с ИТ-персоналом и как представитель ИТ-поставщика при взаимодействии с клиентами. Из-за этого двойственного положения менеджер уровня услуг может вызывать определенное подозрение как со стороны ИТ-персонала, так и со стороны клиентских представителей.

Компании, которые расценивают обслуживание клиентов как дополнительную статью расходов, выбирают стратегию снижения затрат до уровня чуть ниже конкурентов. Примерами являются крупные сотовые операторы России, которые минимизируют затраты на сервис, чтобы не отпугнуть клиентов, но и не тратить лишнее. Такой подход эффективен в условиях низкой конкуренции за качество сервиса.

Принятие решения об использовании инструментов удаленного управления рабочими столами зависит от результатов экспертизы безопасности, требований регуляторов, а также от готовности специалистов ИТ и безопасности к компромиссу. Строгие организации, такие как банки, могут разрешить использование таких средств только после получения гарантии, что подключение возможно только с согласия пользователя и без дополнительных функций, таких как кейлоггеры.

Вместо показателя SPI из EVM предлагается применять показатель, рассчитываемый как средневзвешенный рейтинг своевременности выполнения проектных задач. В этом методе рейтинг Ri можно рассчитывать как отношение плановой длительности выполнения задачи к фактической длительности, чтобы выровнять целевую динамику с Cost Performance Index (CPI). В качестве веса Wi может использоваться, например, трудоёмкость задачи. Альтернативно, можно оценивать сроки по отклонению от даты прохождения последней контрольной точки проекта, что даёт более точное представление о реальном соблюдении временных рамок.