Иллюзия конкуренции проявляется в том, что формально рынок может содержать несколько компаний, но их количество недостаточно для реального соперничества. Например, в городах может быть 2-3 прокатные конторы, тогда как для здоровой конкуренции требуется гораздо больше игроков. Бизнесы не конкурируют за клиентов через улучшение сервиса, так как спрос превышает предложение, и владельцы считают излишним уделять внимание обслуживанию. Это приводит к ситуации, где клиенты не получают преимуществ конкуренции: выбор ограничен, качество услуг не растет, а компании остаются пассивными в улучшении условий для потребителей.

Измерение ценности по актам ее потребления важно, потому что реальная ценность существует именно в моменты потребления товара или услуги, а не в процессе их разработки или улучшения. Например, для страхового полиса ценность возникает в момент приобретения полиса и в момент получения страхового возмещения. Попытки измерять ценность по промежуточным показателям или отдельным улучшениям могут привести к искажению понимания реальной приносимой пользы, особенно когда ценность опции может не приводить к прямому росту выручки, а измерение ее вклада в общий показатель становится сложной задачей.

Релевантность метрики означает её соответствие и полезность для достижения поставленных целей. Это проверка, действительно ли нужно измерять данный показатель, чтобы принимать управленческие решения. Если данные не используются для конкретных решений или действий, метрика теряет смысл и не соответствует критерию R из SMART. Например, отчётность без последующих действий — нерелевантна.

Неправильная настройка сроков разрешения инцидентов, например, привязка к приоритету инцидента, может негативно влиять на управление ИТ-услугами. Это приводит к потере гибкости в распределении задач, неоптимальному использованию ресурсов, а также к увеличению времени реагирования на реальные проблемы бизнеса. В результате снижается качество предоставляемых услуг, растет общая нагрузка на персонал ИТ-поддержки и уменьшается удовлетворенность клиентов, так как решения принимаются не на основе реального влияния инцидента, а по формальному критерию, таким как приоритет.

При практическом применении метрик FLR и FCR часто возникают две основные проблемы. Первая связана с излишней задержкой обращения на первой линии – сотрудники могут удерживать звонок слишком долго в попытке разрешить максимальное количество обращений. Вторая и более сложная проблема заключается в правильном определении значения N для расчёта – общего количества релевантных обращений, так как часть заявок физически невозможно решить на первой линии из-за ограничений регламентов, политик или отсутствия необходимого уровня доступа у сотрудников первой линии.

Для определения компонентов, влияющих на снижение производительности, следует сравнить текущие метрики с ранее зафиксированными baseline-данными. Если известно, как система вела себя раньше при аналогичной нагрузке, можно выявить те элементы, чьи характеристики изменились. Например, если ранее при 1000 операциях загрузка диска составляла 40%, а сейчас — 90%, это указывает на проблему в дисковой подсистеме. Важно учитывать влияние всех уровней: прикладного ПО, баз данных, серверного оборудования и сети.

При автоматизированном мониторинге критерии недоступности должны быть четко определены и детализированы. Это включает требования к периоду времени, когда услуга должна быть доступна, максимальную допустимую длительность простоя, после которой доступность считается нарушенной, и список событий, которые будут классифицироваться как факты недоступности. Правильное определение этих критериев необходимо для построения эффективной автоматизации учета доступности и обеспечения точности измерений.

Фундаментальная проблема многих организаций заключается в низком приоритете развития из-за психологической особенности людей предпочитать немедленные результаты операционной деятельности, которые дают быстрое удовлетворение и видимые достижения. Работа над развитием требует длительных усилий без гарантированного результата в ближайшем будущем, что менее мотивирует большинство сотрудников и руководителей, фокусирующихся на краткосрочных показателях успеха.

Сложности возникают из-за того, что в сложных организационных структурах может быть несколько заказчиков, а также из-за различия между тем, кто платит, и тем, кто непосредственно использует услугу. Иногда мы имеем дело не с цепочкой создания ценности, а с сетью создания ценности, где 'тот, кто платит' и 'заказчик' могут быть разными подразделениями. Также могут появляться промежуточные заказчики, например, в случае, когда генеральный подрядчик выступает в роли заказчика для ИТ-службы, а сам обслуживает конечного заказчика.

Правильная настройка целевых показателей разрешения инцидентов предполагает использование не только приоритета, но и иных параметров: уровня влияния и уровня срочности. Сроки должны определяться на основе реального влияния на бизнес и того, как быстро нужно реагировать на проблему. Например, для инцидентов с высоким уровнем влияния и высокой срочностью устанавливаются короткие целевые сроки, тогда как для инцидентов с низким влиянием и низкой срочностью допустимы более длительные периоды разрешения. Такой подход обеспечивает большую точность и прозрачность в управлении инцидентами, а также способствует эффективному распределению ресурсов.