Под выгодами (Benefits) в PRINCE2® понимается то, ради чего проект вообще реализуется. Это не то, что получено непосредственно как результат завершения проекта, а то, что должно быть получено в результате использования этого результата. Например, при внедрении CRM-системы сама внедренная система - это результат проекта, а увеличение выручки или повышение качества услуг благодаря этой системе - это выгоды. Для управления этим аспектом выгоды должны быть сформулированы как измеримые параметры, такие как 'увеличение выручки на 15% в течение полугода с момента завершения проекта'.

Отсутствие чёткой иерархии может привести к нескольким рискам: неопределённость в принятии решений, отсутствие ясности в распределении ответственности, увеличение времени на согласование действий. Работа без чёткой структуры требует высокой степени зрелости команды и взаимопонимания между участниками. Если сотрудники не обладают достаточным уровнем компетенции или мотивации, это может привести к снижению эффективности и производительности. Также могут возникнуть трудности в управлении конфликтами и координации между различными командами, особенно если цели отдельных групп не согласованы с общими целями компании.

Ручное управление конфигурационными элементами отличается от автоматического сбора данных тем, что в ручном режиме каждое изменение конфигурации связывается с конкретной работой или задачей, что позволяет отслеживать историю изменений и их причины. При автоматическом сборе данных изменения обновляются без указания контекста и причин, что приводит к потере информации о том, почему и в рамках какой работы произошло изменение конфигурации. Ручное управление обеспечивает более высокую степень контроля и прозрачности процессов, тогда как автоматический сбор данных позволяет обрабатывать большие объемы информации, но с меньшим уровнем детализации причин изменений.

Концепция 'ИТ-служба предоставляет услуги' приживается в организациях с трудом, потому что сервисный характер деятельности ИТ-службы неочевиден для заказчика. Для бизнеса главной выступает полезность, которую приносят предоставленные ресурсы, а не сама деятельность ИТ-службы. Заказчики обычно фокусируются только на функциональности, доступности и цене, которые формируют видимую полезность, но не обращают внимания на гарантию этой полезности, которая обеспечивается невидимыми процессами ИТ-службы. Поскольку основная ценность для заказчика заключается в ресурсах (приложениях и устройствах), а не в деятельности ИТ-службы, объяснить необходимость инвестиций в сервисные процессы становится сложной задачей.

Использование бизнес-процессов как основы для каталога ИТ-услуг обеспечивает более тесную связь между ИТ и бизнес-потребностями компании. Это позволяет создать действительно бизнес-ориентированный каталог, где каждая ИТ-услуга явно соотносится с поддержкой конкретных бизнес-процессов. Такой подход упрощает коммуникацию между ИТ и бизнесом, помогает бизнес-руководителям понимать, за что они платят, позволяет более обоснованно распределять затраты и определять приоритеты для развития ИТ-инфраструктуры. Он также способствует лучшему пониманию ценности ИТ для достижения бизнес-целей.

Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение проблем и связанных с ними инцидентов путем выявления потенциальных причин до их реализации. Реактивное управление проблемами занимается устранением уже существующих и повторяющихся сбоев и инцидентов. Идеальный подход сочетает обе эти стратегии: проактивная работа уменьшает количество будущих проблем, а реактивная направлена на решение уже выявленных проблем и их корневых причин.

Автоматизация позволяет интегрировать процессы управления конфигурациями и изменениями, обеспечивая автоматическое обновление данных CMDB при каждом зарегистрированном изменении. Например, при использовании инструментов DevOps или платформ управления конфигурацией (Ansible, Puppet, Chef) изменения в коде или инфраструктуре фиксируются и сразу же отражаются в конфигурационной базе. Это повышает скорость и точность данных, снижает человеческий фактор и делает процессы более прозрачными для всех участников.

Ресурсный характер традиционных ИТ-услуг приводит к нескольким важным последствиям для ИТ-менеджмента: 1) сложность в обосновании инвестиций в процессные улучшения и инфраструктурные проекты, так как их ценность для бизнеса неочевидна; 2) проблемы в коммуникации с бизнес-заказчиками, которые фокусируются только на конечных ресурсах, а не на процессах их предоставления; 3) слабое понимание бизнесом скрытых аспектов ИТ-сервисов, обеспечивающих надежность и безопасность; 4) трудности в формировании актуального каталога услуг, если он составлен на языке ИТ, а не бизнеса; 5) необходимость постоянного усилия по трансляции ценности ИТ-процессов в понятные бизнесу термины, что требует от ИТ-менеджеров развития навыков бизнес-коммуникации и аргументации.

Неправильная визуализация процесса разработки, например, разделка слона на части, может привести к неудаче проекта, потому что она формирует ложное представление о том, что каждая часть задачи сама по себе является ценной. В результате команда может сосредоточиться на создании изолированных компонентов без проверки их совместимости и работоспособности в целом. Это увеличивает риск того, что к концу проекта окажется, что части не подходят друг к другу, а продукт не соответствует ожиданиям пользователей. Правильная визуализация MVP помогает избежать таких проблем, сохраняя фокус на создании функционирующего прототипа.

Восходящий (upstream) этап производства в разработке ПО относится к ранним стадиям процесса - формированию бэклога, идентификации и выявлению новой ценности, которую может приносить продукт. Это этап, предшествующий непосредственной разработке фич. Чтобы улучшить этот этап, важно привлекать команду разработки к исследовательским активностям, а не ограничивать их роль только реализацией задач. Разработчики, будучи вовлеченными в процесс понимания потребностей пользователей и выявления новых возможностей, могут предоставлять ценные инсайты, основанные на технической реализуемости и архитектурных ограничениях. Это помогает создавать более реалистичные и ценность-ориентированные задачи для бэклога. Также важно инвестировать время владельца продукта в обеспечение прозрачности этого процесса и совместное принятие решений о том, какие гипотезы и идеи действительно приносят ценность.