Для улучшения измерения доступности ИТ-услуг с учетом бизнес-влияния предлагается: 1) Использовать комбинацию показателей вместо одного процентного значения: суммарное время простоев, максимальный разовый простой, количество прерываний. 2) При разработке показателей учитывать специфику бизнес-процессов: для некоторых критична непрерывность работы, для других - общее время доступности. 3) Нормировать и агрегировать показатели с учетом весов, соответствующих влиянию на бизнес. 4) Возможно, отойти от процентного выражения и перейти к метрике, отражающей реальные убытки (хотя ее расчет часто сложен). Это даст более прозрачную картину и поможет в принятии обоснованных решений по повышению надежности.

План коммуникаций для проекта включает несколько важных компонентов: определение заинтересованных сторон (стейкхолдеров), выяснение какая информация в какой форме, объеме, формате и с какой периодичностью нужна каждому стейкхолдеру, установление способов обратной связи, выбор типов коммуникаций (электронная почта, встречи, собрания, меморандумы и т.д.), учет возможных факторов, ведущих к конфликтам или недопониманию, а также разработку способов их решения. Согласно ITIL Practitioner, план коммуникаций должен отвечать на вопросы: кто и какую информацию должен получать, какова цель этой информации, какие форматы и средства передачи информации наиболее эффективны, кто и когда должен направлять информацию, как проверить её правильное понимание, и какой обратной связи необходимо добиться. План коммуникаций — это документ, который регулярно анализируется и совершенствуется на протяжении всего проекта.

В потоке ценность должна добавляться на каждом этапе, потому что сама концепция потока создания ценности предполагает непрерывное движение к конечному результату, при котором каждый шаг приближает задачу к завершению и делает ее более ценной для конечного получателя. Если какой-то этап не добавляет ценности, то он является потенциальным источником потерь, замедления и неэффективности. Бережливое производство учит, что незавершенная работа есть потери, поэтому поток должен быть организован таким образом, чтобы избежать простоев и неэффективных промежуточных состояний, фокусируясь на постоянном создании ценности.

Традиционные показатели выполнения SLA не всегда отражают реальную удовлетворенность заказчика, потому что они фокусируются на количественных параметрах, описанных в соглашении об уровне услуг, но не учитывают субъективное восприятие заказчика. Нередко бывает, что формальные показатели соблюдаются, однако заказчик остается недоволен, так как реальные потребности и ожидания могли быть недостаточно точно отражены в SLA, или изменились со временем, или важные аспекты восприятия качества не были включены в условия SLA изначально.

Для построения быстрого потока решения задач требуется комплекс изменений, которые могут казаться контринтуитивными для традиционной организации. Ключевые элементы включают: управление входом в поток, использование системы вытягивающего типа с ограничениями на количество задач в работе (WIP-лимитами), создание возможностей для быстрого перераспределения ресурсов внутри производственной системы. Это включает развитие T-shape профилей компетенций сотрудников (широкая базовая экспертиза плюс глубокая специализация в одной области) и построение тесных связей между специалистами, работающими в одном потоке. Также важно научиться управлять размером очереди (бэклога), не стремясь просто уменьшить его, а стремясь к оптимальному количеству задач в работе, максимизирующему эффективность системы.

ИТ-подразделение играет ключевую роль в формировании лояльности сотрудников компании благодаря обеспечению необходимыми инструментами и сервисами для эффективной работы. Высокая удовлетворённость сотрудников работой ИТ-службы влияет на их общую удовлетворённость условиями деятельности потому что современные бизнес-процессы значительно зависят от информационных технологий. Благодаря этому ИТ-подразделение косвенно влияет на удовлетворённость сотрудников которые в свою очередь определяют качество обслуживания внешних клиентов.

Сокращение ИТ-проектов зачастую приводит к уменьшению расходов именно в ИТ-подразделении, но не учитывает косвенные эффекты. Многие ИТ-активы и решения направлены на снижение затрат в других бизнес-подразделениях или на увеличение выручки компании в целом. Приостановка разработки таких решений может привести к росту операционных издержек в других областях либо упустить возможности для зарабатывания дополнительной прибыли, особенно в ИТ-зависимых отраслях. Фокус только на сокращении локальных OPEX ИТ противоречит долгосрочным бизнес-интересам.

Метрики и KPI предоставляют объективные данные о состоянии процессов, что позволяет принимать решения на основе фактов, а не мнений. Это повышает точность прогнозов, уменьшает риски ошибок, ускоряет выявление проблем и создает основу для постоянного улучшения процессов. В областях, где метрики внедрены системно, такие как ИТ-эксплуатация, управление становится более прозрачным и эффективным.

Команда на стадии «Пубертат» уже ощущает вкус свободы, но не в полной мере понимает ответственность, связанную с этой свободой. Люди научились взаимодействовать, но пока плохо идентифицируют причины проблем (выделяют только симптомы), решают то, что хочется решать, а не то, что тормозит работу, игнорируют проблемы, требующие больших усилий. Такие команды хорошо самоорганизуются против «внешнего врага» (зачастую заказчика или других отделов компании), но испытывают трудности в конструктивном сотрудничестве. Лидер-слуга на этом этапе должен помогать в конструктивном взаимодействии и гашении конфликтов, может позволить команде «упасть» для дальнейшего разбора ошибок. Директивное управление здесь уже неэффективно, так как команда активно сопротивляется прямому управлению и умеет манипулировать метриками. Правильный подход - «продажа решений». Многие команды застревают на этом этапе, что приводит к «карго-культу» и «зомби-скраму».

SIP является практической реализацией концепции непрерывного улучшения (CSI) в контексте управления ИТ-услугами. В то время как CSI представляет собой общую философию постоянного развития и совершенствования, SIP конкретизирует эту идею, превращая ее в набор конкретных заданий и инициатив в системе автоматизации процессов. SIP обеспечивает структурированный подход к улучшению услуг с фокусом на потребителе, позволяя систематически выявлять области для улучшения, внедрять изменения и измерять их влияние на качество услуг и удовлетворенность клиентов.