# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что такое 'бюрократический обвес' в процессе управления изменениями и зачем он нужен?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-byurokraticheskiy-obves-v-protsesse-upravleniya-izmeneniyami-i-zachem-on-nuzhen/)

'Бюрократический обвес' в процессе управления изменениями - это дополнительные процедуры, проверки и утверждения, предусмотренные в рамках процесса CAB. Он необходим для обеспечения стабильности и предсказуемости в сложном окружении, особенно в крупных организациях с распределенной инфраструктурой. Этот обвес призван минимизировать риски при внедрении изменений, обеспечивая тщательное планирование, координацию и контроль выполнения работ, особенно когда в процессе участвуют многочисленные подрядчики и ресурсы разных юридических лиц.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 1205

Теги: общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление конфигурациями, CMDB, управление релизами, управление рисками

## [Как акт потребления услуги вписывается в концепцию потоков создания ценности?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-akt-potrebleniya-uslugi-vpisyvaetsya-v-kontseptsiyu-potokov-sozdaniya-tsennosti/)

Акт потребления услуги представляет собой ключевой элемент потоков создания ценности, но ранее он не укладывался в каноничные модели потоков развития. В конечном итоге, осознание конечной ценности происходит именно в момент потребления услуги клиентом. Для правильного включения акта потребления в систему управления предложено использовать потоки "прямого потребления". Например, в страховой компании можно выделить два основных инициирующих набора активностей, вызванных актами потребления услуги: приобретение страхового права и получение страховой компенсации. Эти потоки формируют прямую ценность для страхователя, и каждый шаг приближает его к желаемому результату. Важно, чтобы процесс учитывал, что многие действия, которые раньше возлагались на потребителя (например, подтверждение страхового случая), на самом деле являются его потерями, и компания должна брать эти действия на себя.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1205

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, поток создания ценности (Value Stream), управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Почему в проектах с высокой специализацией чрезмерная инициатива одного участника может быть контрпродуктивной?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-v-proektakh-s-vysokoy-spetsializatsiey-chrezmernaya-initsiativa-odnogo-uchastnika-mozhet-byt/)

В таких проектах каждый участник отвечает за определенную область, в которой он является экспертом. Если один человек, особенно не обладающий профильными знаниями, начинает активно вмешиваться в работу других, это приводит к путанице, потере времени и снижению качества. Специализированные задачи требуют глубокого понимания предметной области, и попытки быстрого решения без должной подготовки только усложняют процесс. В результате вместо ускорения работы происходит замедление, а иногда и ошибки, исправление которых занимает гораздо больше ресурсов.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1205

Теги: обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление знаниями, управление проектами, PRINCE2

## [Как BRM помогает в корректировке нереалистичных ожиданий заказчика?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-brm-pomogaet-v-korrektirovke-nerealistichnykh-ozhidaniy-zakazchika/)

BRM помогает корректировать нереалистичные ожидания заказчика через глубокое понимание как бизнес-процессов заказчика, так и возможностей сервис-провайдера. Специалист BRM использует эту информацию для объективного обсуждения того, что реально достижимо, и предлагает альтернативные решения, которые лучше соответствуют текущим возможностям. Он выступает в роли посредника, помогая перевести абстрактные чаяния заказчика в конкретные, измеримые требования, которые можно реализовать. BRM также демонстрирует, как текущие услуги уже создают ценность для бизнеса, что позволяет постепенно формировать более реалистичные ожидания и сближать восприятие сторон.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 1205

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие основные требования предъявляются к CMDB в контексте управления мощностями и сервисной экономики?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-osnovnye-trebovaniya-predyavlyayutsya-k-cmdb-v-kontekste-upravleniya-moshchnostyami-i-servisno/)

К CMDB в контексте управления мощностями и сервисной экономики предъявляется три основных требования. Во-первых, в CMDB должны быть построены логические модели приложений и услуг, которые включают не только физические ресурсы (оборудование и сети), но и функциональные роли ресурсов, такие как СУБД, web-сервер, файл-сервер и другие. Функциональные роли важны, так как с ними связаны единицы объёма потребления, специфичные затраты и зависимости мощности. Во-вторых, связи между элементами CMDB должны содержать атрибуты и логику, которые переносят потребность в мощностях от ресурсов верхнего уровня к поддерживающим ресурсам, а также стоимость обеспечения в обратном направлении. В-третьих, для обсчёта целевой архитектуры CMDB должна уметь оперировать не только существующими объектами и связями, но и плановыми, создавая, храня и логически отделяя сервисно-ресурсные модели, которые ещё проектируются.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1204

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, общие вопросы менеджмента, управление конфигурациями, CMDB, управление мощностями, управление процессами, ИТ-процессы, экономика и финансы

## [К каким последствиям приводит регулярная смена приоритетов в работе организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/k-kakim-posledstviyam-privodit-regulyarnaya-smena-prioritetov-v-rabote-organizatsii/)

Регулярная смена приоритетов создает постоянную турбулентность и завихрения в системе выполнения задач, что приводит к значительным потерям эффективности. Чем чаще происходят изменения приоритетов, тем медленнее выполняются все задачи, как повышающиеся, так и понижающиеся в приоритете. При работе с длительными проектами (на месяцы) смена приоритета часто происходит на стадии, когда задачи уже начаты, но не завершены, превращая предыдущую работу в потерянные затраты. Это также отрывает ресурсы от развития и системного решения проблем организации труда, усиливая хаос и создавая новые кризисные ситуации.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1204

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы, экономика и финансы, эффективность, оптимизация

## [Какая типичная структура взаимодействия клиента с банковским контакт-центром через IVR?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakaya-tipichnaya-struktura-vzaimodeystviya-klienta-s-bankovskim-kontakt-tsentrom-cherez-ivr/)

Типичная структура включает следующие этапы: приветственное сообщение с упоминанием радости от звонка клиента; первый уровень IVR с выбором категории услуг, например, «Кредиты»; второй уровень IVR с уточнением направления, например, «Ипотека»; информирование о том, что услуга предназначена только для действующих клиентов; уведомление о переводе на оператора; запрос об оценке работы сотрудника; сообщение об отсутствии свободных операторов при высокой нагрузке; фактическое соединение с оператором, не специализирующимся на запрашиваемой услуге; повторное переадресовывание на профильного специалиста; необходимость повторного изложения проблемы из-за отсутствия передачи информации между сотрудниками; запрос дополнительной информации, например, номера договора; возможный обрыв связи на критическом этапе общения.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1204

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление отношениями, взаимодействие, BRM

## [Какие навыки помогают сотруднику выразить эмпатию клиенту?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-navyki-pomogayut-sotrudniku-vyrazit-empatiyu-klientu/)

Для выражения эмпатии клиенту у сотрудника должны быть развиты следующие навыки: активное слушание (умение слушать без перебивания, давая клиенту возможность высказаться), признание чувств клиента (выражение понимания того, что он чувствует, например, «Я понимаю, как это может быть неприятно»), контроль собственных эмоций (способность сохранять спокойствие даже в стрессовых ситуациях), корректность в обращении (использование имени клиента, уважительный тон), умение признавать ошибки и извиняться от имени компании, задавание уточняющих вопросов вместо поспешных решений. Также важно умение проявлять искренний интерес к проблеме клиента и демонстрировать готовность помочь. Навыки выражения эмпатии включают в себя также способность искать общие интересы и вовлекать клиента в процесс решения проблемы, чтобы он чувствовал себя частью решения, а не оппонентом.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 1204

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление запросами на обслуживание

## [Как определить, что процесс SLM является дееспособным?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-opredelit-chto-protsess-slm-yavlyaetsya-deesposobnym/)

Процесс SLM можно определить как дееспособный по наличию и реальным действиям ответственных лиц за услугу с обеих сторон - и со стороны заказчика, и со стороны поставщика. Если такие люди найдены, включены в работу и демонстрируют понимание своей ответственности, а также выстроили эффективное взаимодействие между собой, то это является основным показателем работоспособности процесса SLM. Формальные элементы, такие как каталог услуг или контроль исполнения, являются второстепенными по сравнению с этим критерием.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1204

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление каталогом ИТ-услуг, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление уровнем услуг, SLM

## [Почему традиционные ИТ-услуги трудно позиционировать как услуги, а не как ресурсы?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-traditsionnye-it-uslugi-trudno-pozitsionirovat-kak-uslugi-a-ne-kak-resursy/)

Традиционные ИТ-услуги трудно позиционировать как услуги, а не как ресурсы, потому что для заказчика главная ценность заключается именно в предоставляемых ресурсах - приложениях и пользовательских устройствах. Деятельность ИТ-службы по созданию и поддержанию этих ресурсов обычно вторична в сознании заказчика, так как цепочка от работы бизнес-приложения до процедур управления мощностями слишком длинна и неочевидна. Заказчики ассоциируют ИТ-услугу с конечным продуктом (интернетом, приложением), а не с процессами, которые к нему привели. Редким исключением может быть служба поддержки, где деятельность ИТ-службы более заметна для заказчика.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 1204

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление мощностями, управление продуктами, продуктовый подход