Основная идея ITIL 4 заключается в акценте на создании ценности, а не просто предоставлении услуги. В отличие от предыдущих версий, ITIL 4 подчеркивает, что поставщик и клиент совместно создают ценность в процессе взаимодействия. Это означает, что услуга рассматривается как средство достижения конечных результатов клиентом при минимизации его затрат и рисков, а не как просто предоставление продукта или процесса.

ИТ-подразделение часто вынуждено отказываться от перспективных проектов из-за системы мотивации, сфокусированной на локальных показателях эффективности. Так как бонусы руководителей ИТ зависят от снижения именно тех расходов, за которые они ответственны, они вынуждены сокращать затраты внутри подразделения, даже если это приводит к отмене проектов, приносящих пользу другим подразделениям или всей компании. Таким образом, короткосрочная бюджетная оптимизация противоречит долгосрочной стратегии.

Книга рассматривает основы сервисных отношений между ИТ и бизнесом, подчеркивая необходимость перехода от технического подхода к бизнес-ориентированному. Основной концептуальный элемент - это каталог ИТ-услуг, который служит мостом между бизнес-потребностями и ИТ-возможностями. Вводится понимание ИТ-услуги как ценности для бизнеса, а не просто как технического компонента. Книга обсуждает необходимость формирования четких ожиданий через SLA, управления взаимоотношениями с заказчиками услуг, оценки удовлетворенности бизнеса и позиционирования ИТ как внутреннего поставщика услуг. Особое внимание уделяется важности понимания бизнес-процессов и связи ИТ-услуг с их поддержкой.

SIP является практической реализацией концепции непрерывного улучшения (CSI) в контексте управления ИТ-услугами. В то время как CSI представляет собой общую философию постоянного развития и совершенствования, SIP конкретизирует эту идею, превращая ее в набор конкретных заданий и инициатив в системе автоматизации процессов. SIP обеспечивает структурированный подход к улучшению услуг с фокусом на потребителе, позволяя систематически выявлять области для улучшения, внедрять изменения и измерять их влияние на качество услуг и удовлетворенность клиентов.

Поток ценности должен включать в себя как процессы 'изменения бизнеса' (change the business), так и процессы его 'функционирования' (run the business). Если в поток включать только процессы изменения, то существует риск потерять ту самую ценность, которую так тщательно создавали, так как без поддержки текущих операций невозможно обеспечить стабильную подачу ценности клиентам. Баланс между развитием и поддержкой критически важен для долгосрочного успеха бизнеса.

В исследовании Project Oxygen использовались два основных KPI для оценки эффективности менеджеров. Первый KPI – оценка эффективности деятельности менеджера, которая оценивает, насколько успешно руководитель справляется с поставленными задачами и целями. Второй KPI – оценка менеджера сотрудниками, которая отражает мнение подчинённых о качестве работы своего руководителя. Эти показатели дополнялись данными, полученными в ходе интервью, анализа по методу 360 градусов за несколько лет и специальных опросов уходящих из компании сотрудников. Такой комплексный подход позволил выявить факторы, которые действительно влияют на результативность руководителя и его команды.

Личная позиция важна для сервис-менеджера, так как именно на такого человека заказчик может положиться. Это человек, которому доверяют, к которому обращаются не только по процедурным вопросам, но и за помощью в решении более серьезных задач. Искреннее желание помочь заказчику с сохранением собственного достоинства отличает качественного сервис-менеджера от формального исполнителя. Без личной позиции сервис-менеджер не сможет построить доверительные отношения с заказчиком и эффективно представлять его интересы внутри компании.

При переходе к частым релизам возникают следующие коммуникационные сложности: согласование с владельцем продукта относительно приоритизации задач при частой доставке изменений; коммуникация с пользователями о частом появлении новых функций; взаимодействие между разработчиками, тестировщиками и операционной командой при ускоренном цикле; объяснение руководству о необходимости временных инвестиций в автоматизацию для долгосрочного ускорения процессов; преодоление сопротивления команды, привыкшей к редким крупным релизам. Эти сложности можно преодолеть через регулярные короткие встречи для синхронизации, создание прозрачности процессов через видимые метрики и доски, обучение всех участников процесса принципам непрерывной доставки, постепенное увеличение частоты релизов с чёткой обратной связью по каждому этапу и формирование общего понимания долгосрочных выгод от частых релизов.

Отсутствие приоритизации в управлении инцидентами может привести к неэффективному использованию ресурсов, когда специалисты занимаются менее критичными инцидентами, в то время как более важные для бизнеса проблемы остаются без внимания. Это может увеличить общее негативное влияние инцидентов на бизнес, привести к нарушению SLA, снижению удовлетворенности пользователей и клиентов, ухудшению репутации ИТ-службы. Правильная приоритизация позволяет минимизировать негативные последствия, даже если ресурсы ограничены, определяя оптимальный порядок решения инцидентов для достижения максимальной ценности для заинтересованных сторон.

Предлагается использовать двойной пороговый подход с определением Tmin (минимального времени, при котором простои не влияют на бизнес) и Tmax (максимального допустимого времени устранения). Рейтинг каждого инцидента рассчитывается на основе его фактического времени решения относительно этих порогов. Для итогового KPI используется взвешенное среднее с учетом весовых коэффициентов, что позволяет учесть как количество просроченных инцидентов, так и оперативность в пределах допустимого окна.