# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Почему назначение менеджера major-инцидента считается важным этапом управления критическим инцидентом?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-naznachenie-menedzhera-major-intsidenta-schitaetsya-vazhnym-etapom-upravleniya-kriticheskim/)

Менеджер major-инцидента необходим для общей координации действий всех задействованных групп и своевременного информирования всех заинтересованных сторон. Оптимальным вариантом назначения является менеджер процесса, поскольку он обладает более широкими полномочиями для привлечения ресурсов, имеет целостное понимание процессов ИТ-услуг и может точнее оценить влияние инцидента на конечных пользователей. Это обеспечивает более эффективное управление кризисной ситуацией и соблюдение SLA.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1203

Теги: SLA, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление инцидентами, управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM

## [Какова основная идея разделения ролей при управлении изменениями в ИТ-инфраструктуре?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakova-osnovnaya-ideya-razdeleniya-roley-pri-upravlenii-izmeneniyami-v-it-infrastrukture/)

Основная идея заключается в разделении функции общего контроля исполнения и организации работ по проведению изменений (это ответственность менеджера изменений) и функции организации обработки отдельных запросов на изменения (это задача координаторов изменений). Такое разделение позволяет создать более структурированную систему управления изменениями, где менеджер обеспечивает общее руководство процессом, а координаторы работают с конкретными запросами на изменения. Эта концепция, хотя и не упомянута в официальной документации ITIL, широко применяется в различных вендорских процессных моделях таких как BMC, HP и IBM

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1203

Теги: ITIL, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление конфигурациями, CMDB, управление процессами, ИТ-процессы

## [Почему важно начинать с каталога услуг при внедрении процессов ИТ-управления?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vazhno-nachinat-s-kataloga-uslug-pri-vnedrenii-protsessov-it-upravleniya/)

Важно начинать с каталога услуг при внедрении процессов ИТ-управления, потому что услуги являются целью всех усилий, а не сами процессы. Каталог услуг помогает определить владельцев, заказчиков, потребителей и бюджеты, что необходимо для формирования связей между процессами. Это создает основу для развития других процессов, таких как управление изменениями и конфигурациями, обеспечивая их реальную пользу и востребованность. Без четкого понимания услуг процессам не хватает ориентира, что приводит к формальному выполнению процедур без видимой ценности для бизнеса.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1203

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, бюджетирование, планирование затрат, управление изменениями, управление каталогом ИТ-услуг, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Какие метрики следует использовать для оценки успеха продуктов в условиях ограниченной пользовательской базы?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-metriki-sleduet-ispolzovat-dlya-otsenki-uspekha-produktov-v-usloviyakh-ogranichennoy-polzovate/)

В условиях ограниченной пользовательской базы, как в случае с корпоративными или B2B продуктами, следует использовать следующие метрики: глубина использования (частота и интенсивность взаимодействия с продуктом), удовлетворенность ключевых стейкхолдеров, показатели TTV (время до получения ценности), коэффициент удержания на длительных временных горизонтах, степень интеграции продукта в бизнес-процессы клиента, уровень поддержки ключевых бизнес-метрик клиента, частота и глубина использования новых функций после релизов. Важно фокусироваться на качестве обратной связи, а не на количестве респондентов, используя целевые интервью с ключевыми пользователями и спонсорами вместо массовых опросов. Также следует учитывать показатели влияния продукта на бизнес-процессы заказчика - например, снижение операционных издержек, сокращение времени выполнения задач или снижение количества ошибок.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1203

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами

## [В чем отличие BRM от других процессов ITIL?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-otlichie-brm-ot-drugikh-protsessov-itil/)

BRM существенно отличается от других процессов ITIL тем, что его фокус не на техническом обеспечении качества услуг, а на построении и поддержании отношений с заказчиком. В то время как большинство процессов ITIL ориентированы на обеспечение, управление и поддержку услуг с акцентом на стандарты, метрики и технические аспекты, BRM сосредоточен на понимании бизнес-потребностей, управлении ожиданиями и демонстрации ценности услуг для бизнеса. BRM не занимается прямым управлением качеством услуг, но решает проблему того, чтобы заказчик действительно получал то, что ему нужно, и понимал ценность получаемых услуг. Это делает BRM уникальным процессом, ориентированным на человеческий фактор и субъективное восприятие со стороны заказчика.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 1203

Теги: ISO 20000, ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление уровнем услуг, SLM

## [Какие действия должен предпринять топ-менеджмент при возникновении значительного инцидента?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-deystviya-dolzhen-predprinyat-top-menedzhment-pri-vozniknovenii-znachitelnogo-intsidenta/)

В случае возникновения значительного инцидента топ-менеджмент должен быть незамедлительно проинформирован. Топ-менеджмент должен назначить ответственного человека, который будет координировать процесс управления значительным инцидентом. Важно, чтобы топ-менеджмент обеспечил необходимые ресурсы для устранения инцидента и поддержку всех задействованных команд. После восстановления согласованного уровня услуг топ-менеджмент должен организовать анализ инцидента для выявления возможностей по улучшению будущих процессов. Это включает в себя не только анализ причин инцидента, но и оценку эффективности примененных методов управления и координации.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 1203

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление инцидентами, эффективность, оптимизация

## [Какие аспекты услуги остаются за рамками внимания клиента, но важны для поставщика?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-aspekty-uslugi-ostayutsya-za-ramkami-vnimaniya-klienta-no-vazhny-dlya-postavshchika/)

Для клиента остаются невидимыми многие аспекты услуги, такие как внутренние процессы управления, затраты на ресурсы, технические решения и методы организации работы. Например, при использовании центрального водоснабжения клиент не беспокоится о таких вопросах, как проектирование трубопроводов, выбор материалов для строительства, регламенты работы котельных или режим завоза топлива. Однако для поставщика услуги именно эти аспекты критически важны, так как они определяют себестоимость услуги и уровень качества, который будет предоставлен клиенту. Поставщик должен учитывать и управлять всеми этими факторами для обеспечения стабильности и надежности услуги.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 1203

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление процессами, ИТ-процессы, экономика и финансы

## [Почему важно учитывать склонность к риску организации при совершенствовании ИТ-услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vazhno-uchityvat-sklonnost-k-risku-organizatsii-pri-sovershenstvovanii-it-uslug/)

Склонность к риску определяет приоритеты в совершенствовании услуг. Организация с высокой терпимостью к рискам может сосредоточиться на инновациях и скорости внедрения, тогда как консервативная структура поставит во главу угла стабильность и безопасность. Например, больница не может позволить сбоев в работе систем, поэтому ее ИТ-услуги направлены на минимизацию рисков, в то время как стартапы могут выбирать гибкие, но менее стабильные решения.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 1203

Теги: безопасность, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление инцидентами, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, управление рисками

## [Какие основные проблемы возникают при переходе к гибкому управлению разработкой ИТ-продуктов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-osnovnye-problemy-voznikayut-pri-perekhode-k-gibkomu-upravleniyu-razrabotkoy-it-produktov/)

Основные проблемы при переходе к гибкому управлению ИТ-разработкой связаны с частичным отстройкой потока создания ценности и его стыковкой с проектным управлением. Такие гибридные модели существенно снижают пользу от перехода к гибкому подходу. Часто можно наблюдать, что ИТ-разработчики трансформируют свой рабочий процесс только до определенного этапа, а на "последней миле" задачи задерживаются из-за релизных циклов, длительного приёмочного тестирования и синхронизации со смежными отделами. Привычный для проектного подхода этап внедрения результатов сохраняется, что приводит к потере преимуществ гибкого управления - кратного ускорения процесса разработки не происходит, так как ценность не доносится быстро до бизнеса.

Автор: Светлана Сапегина

Рейтинг: 1202

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, поток создания ценности (Value Stream), трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление продуктами, продуктовый подход, управление релизами

## [Как ITIL 4 определяет взаимосвязь между процессами и потоками создания ценности?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-itil-4-opredelyaet-vzaimosvyaz-mezhdu-protsessami-i-potokami-sozdaniya-tsennosti/)

ITIL 4 определяет потоки создания ценности как более высокий уровень абстракции по сравнению с процессами. Поток создания ценности (value stream) представляет собой последовательность шагов, которые организация предпринимает для создания и предоставления продуктов и услуг потребителю. Это комбинация видов деятельности цепочки создания ценности организации. Процессы же рассматриваются как набор взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы, и они являются составной частью потоков создания ценности. Например, поток создания ценности для поддержки пользователей может включать в себя такие процессы как управление инцидентами, служба поддержки, управление проблемами, управление изменениями и управление конфигурациями. Ключевая идея ITIL 4 заключается в том, что процессы должны рассматриваться не изолированно, а как последовательность действий в рамках потока создания ценности, что позволяет лучше понять их роль в создании ценности для клиента и обеспечить более целостное управление ИТ-услугами.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 1202

Теги: ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, поток создания ценности (Value Stream), управление изменениями, управление инцидентами, управление конфигурациями, CMDB, управление проблемами, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы