Эффективность управления проблемами можно измерить несколькими способами: снижение количества повторяющихся инцидентов; сокращение среднего времени устранения инцидентов благодаря использованию обходных решений из базы известных ошибок; уменьшение общего количества инцидентов за определенный период; сокращение времени простоя ИТ-услуг; снижение затрат на ликвидацию последствий инцидентов. Также важно отслеживать отношение проактивно выявленных проблем к реактивно обнаруженным, так как увеличение доли проактивной работы свидетельствует о зрелости процесса управления проблемами.

Длительное игнорирование простых ошибок может привести к критическим проблемам для бизнеса, потому что даже небольшие недочеты, такие как окно с ошибкой, наложенное на рекламу, со временем накапливаются и снижают качество восприятия информации клиентами. Это может уменьшить эффективность рекламы и привести к потере доверия со стороны заказчиков, которые оплачивают размещение. Например, если реклама выглядит непрофессионально из-за всплывающих окон с ошибками, клиенты могут счесть компанию ненадежной. Кроме того, проблемы, игнорируемые длительное время, могут усугубиться и стать сложнее для решения, требуя больших затрат на исправление. Таким образом, даже простые ошибки, если их не замечать, могут негативно повлиять на репутацию и доход бизнеса.

Регламент управления изменениями и релизами в контексте разработки и внедрения прикладного программного обеспечения состоит из двух основных компонентов: 1) Документ, определяющий основные стадии создания новой автоматизированной системы или выполнения доработок («Положение о разработке прикладного ПО»), который описывает состав работ, ответственных лиц, входные и выходные документы для каждой стадии. 2) Документ, определяющий порядок приёмки новых систем в эксплуатацию («Положение о внедрении информационных систем»), который включает порядок и охват тестирования, подготовку тестовых сред, опытную эксплуатацию и другие аспекты внедрения. Этот регламент может дополняться политиками релизов по информационным системам, что позволяет согласовать с бизнесом календарь релизов и определить необходимость и порядок выделения ресурсов на проведение пользовательского тестирования (UAT). В совокупности эти документы обеспечивают структурированный процесс управления изменениями и релизами при разработке и внедрении программного обеспечения.

Контроль может как повышать, так и снижать мотивацию сотрудников в зависимости от контекста. При разумном применении и прозрачных критериях контроль помогает сотрудникам понимать ожидания и ориентиры, что повышает уверенность в работе. Однако излишний или непрозрачный контроль часто ведет к снижению внутренней мотивации, особенно среди работников умственного и творческого труда, которые ценят автономию и свободу в принятии решений.

Важно получать обратную связь от пользователей с умеренной удовлетворенностью, так как именно они составляют большую часть аудитории и их опыт наиболее близок к среднему уровню качества обслуживания. Если система обратной связи настроена так, что собирает только крайние оценки (очень довольные или очень недовольные), организация не сможет понять, насколько ее услуги удовлетворяют основную массу клиентов. Это приведет к искаженной картине и неправильным решениям при улучшении услуг. Баланс всех типов отзывов дает более полное представление о реальном состоянии дел.

ITIL 4 предлагает учитывать изменения в организационной структуре через аспект 'Организации и люди', признавая, что с появлением гибких способов работы и их масштабирования многие организации переживают трансформацию. Эта трансформация проявляется не только в слияниях и поглощениях, но и в изменении подходов к организационной структуре, операционной и ролевой модели, выстраиванию коммуникаций. ITIL 4 подчеркивает, что эффективность организации не может обеспечиваться только формальной структурой, а требует культуры, поддерживающей ценности и цели организации. Необходимо формировать оргструктуры, соответствующие предоставляемым услугам и продуктам, уделять внимание развитию сотрудников и поддержанию достаточного уровня их компетенций. Важно продвигать культуру доверия и прозрачности, которая поощряет выявление и решение проблем до их влияния на клиентов. При внедрении гибких методологий ITIL 4 рекомендует создавать структуры, способствующие сотрудничеству и пониманию вклада каждого в создание ценности, что позволяет эффективно масштабировать гибкие подходы в рамках организации.

SIP способствует более тесной интеграции функций эксплуатации и разработки, так как направляет их усилия на достижение общей цели — повышение удовлетворенности потребителя услуг. Программа совершенствования услуг создает общие задачи и проекты, которые требуют совместной работы эксплуатационных и разработческих команд, фокусируясь на улучшении конкретных аспектов услуг. Это позволяет устранить разрыв между созданием функциональности и ее поддержкой в эксплуатации, создавая единую систему ответственности за качество сервиса на всех этапах его жизненного цикла.

Если не проводить разделение на инциденты и проблемы, организация может сосредоточиться только на оперативном устранении текущих сбоев (инцидентов), игнорируя анализ их корневых причин. Это приведет к постоянному возникновению одних и тех же инцидентов, увеличению нагрузки на службу поддержки и снижению удовлетворенности пользователей. В результате ИТ-инфраструктура станет менее надежной, а затраты на поддержку вырастут из-за необходимости многократно применять временные решения вместо внедрения стабильных долгосрочных решений.

Кроме термина 'владелец процесса' в литературе по процессному управлению используются такие альтернативные названия, как 'управляющий процесса' (process manager), 'распорядитель процесса' (process steward) и 'спонсор процесса' (process sponsor). Эти термины часто применяются в тех случаях, когда человек, назначенный на роль, не обладает всеми необходимыми полномочиями для полноценного управления процессом, и термин 'владелец' становится условным. Например, 'распорядитель' (steward) лучше отражает роль человека, который не владеет процессом в прямом смысле, но ответственен за его развитие и поддержание в рабочем состоянии. Выбор термина зависит от конкретной ситуации и уровня полномочий, которыми обладает назначенный человек.

Выделяют четыре уровня командной осознанности: 1) Детский сад - недавно сформированная группа, не способная самостоятельно выявлять проблемы и решать их, где основная работа организуется извне; 2) Пубертат - команда, ощутившая свободу, но не осознающая полностью ответственности, способная к самоорганизации против «внешнего врага», но плохо идентифицирующая причины проблем; 3) Яркая молодость - зрелая самоорганизованная команда с устоявшимися партнерскими отношениями, эволюционирующим рабочим процессом и конструктивным подходом к решению конфликтов; 4) Зрелость - команда как агент изменений на уровне компании, контролирующая свой рабочий процесс и несущая ответственность за продукт на уровне P&L, стремящаяся расширять зону влияния.