Постепенное внедрение процесса управления изменениями позволяет избежать сопротивления сотрудников, дает время на освоение новых процедур и формирование культуры работы с процессом. Оно также снижает риски связанные с внезапным изменением рабочих привычек и дает возможность корректировать процесс на ранних стадиях.

Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение проблем и связанных с ними инцидентов путем выявления потенциальных причин до их реализации. Реактивное управление проблемами занимается устранением уже существующих и повторяющихся сбоев и инцидентов. Идеальный подход сочетает обе эти стратегии: проактивная работа уменьшает количество будущих проблем, а реактивная направлена на решение уже выявленных проблем и их корневых причин.

Интернальность (внутренний локус контроля) означает, что человек склонен объяснять свои успехи и неудачи собственными действиями, качествами и усилиями. Экстернальность (внешний локус контроля) проявляется в тенденции приписывать результаты деятельности внешним факторам, таким как обстоятельства, другие люди или случайные события. Например, при получении плохой оценки интернальный человек признает свою недостаточную подготовку, тогда как экстернальный человек будет искать виновника во внешних условиях, например, в неподходящей обстановке для учебы или в сложности задания.

Ответственность за актуальность аллокационной модели ИТ-затрат должна быть четко распределена между соответствующими подразделениями. Поскольку аллокация опирается на корректные справочники, полный учет исходных данных и актуальные правила, ответственность, вероятно, придется разделить между ИТ-департаментом и отделом экономистов. Необходимо определить зоны ответственности для каждого участника процесса, чтобы контролировать качество данных и своевременность их обновления. Это особенно важно, так как точки пересечения зон ответственности часто становятся источниками проблем, и особое внимание к этому вопросу поможет избежать задержек и ошибок в работе системы.

В будущем возможность общения с живым оператором Service Desk может перейти из категории основных услуг в дополнительные, аналогично тому, как это произошло с электронной почтой. По мере распространения и совершенствования автоматизированных систем, таких как web-порталы, чат-боты и самообслуживающиеся решения, прямое взаимодействие с оператором может стать менее распространенным и более ресурсоемким вариантом. Это заставит организации ограничить или даже исключить эту опцию для некоторых категорий пользователей, переводя ее в премиальные услуги, доступные за дополнительную плату.

Траектория "Падшая звезда" - это ситуация, когда после первоначального очарования на собеседовании становится ясно, что специалист не справляется с ожидаемыми задачами. При этом профессионализм человека не ставится под сомнение, скорее наблюдается дисконнект между ожиданиями и реальностью: сложность организации, несоответствие реальности представлениям о целевой картине. Выходом из такой ситуации может быть сужение поля деятельности агента с последующим его расширением при условии, что специалист открыт к диалогу и готов меняться сам.

Основная цель практики управления проблемами заключается в уменьшении вероятности и влияния инцидентов путем идентификации фактических и потенциальных причин возникновения инцидентов и управления обходными решениями и известными ошибками. Цель направлена на профилактику - предотвращение проблем и связанных с ними инцидентов при помощи проактивной работы, а не на решение уже возникших инцидентов.

Фраза 'Целое больше суммы его частей', приписанная Аристотелю, является основой целостного подхода, подчеркивающего, что никакая услуга, практика, процесс, отдел или поставщик не существуют в одиночку. Это означает, что организация должна работать интегрированным образом, управляя своей деятельностью в целом, а не отдельными ее частями. Данный принцип отражен в руководящих принципах ITIL 4, в частности в принципе 'Используйте целостный подход' (Think and work holistically). При таком подходе важно понимать, как все части организации работают вместе интегрированным образом, а услуги предоставляются посредством координации всех необходимых компонентов без выборочного внимания к отдельным элементам системы.

Некоторые специалисты утверждают, что контроль мешает работникам умственного и творческого труда, поскольку жесткие рамки контроля могут ограничивать креативность и снижать внутреннюю мотивацию. Творческий процесс часто требует свободы для экспериментов и нестандартных решений, которые могут быть подавлены излишними проверками. Вместо контроля предлагается использовать доверие и предоставление инструментов самоконтроля, что позволяет сотрудникам брать на себя ответственность за качество своих результатов.

Для предотвращения перебрасывания проблем рекомендуется при выявлении проблемы в смежной области создавать новую связанную проблему и назначать для неё отдельного координатора, оставляя исходную проблему за первоначальным координатором. Это позволяет каждому отделу сосредоточиться на своей задаче, избегая ситуации, когда никто не берёт ответственность, и поддерживая одновременное выполнение работ по разным аспектам проблемы.