При оценке взаимодействия с заказчиками важно учитывать этапы их взаимодействия с продуктом, точки контакта, каналы коммуникации, удовлетворенность услугами на каждом этапе, а также обратную связь от конечных пользователей. Это позволяет выявить потенциал для улучшения и оптимизации процессов.

Постепенное 'протухание' отложенных задач негативно влияет на качество работы тем, что с каждым днем пребывания в статусе 'Отложено' задача становится менее актуальной и нужной. Результат теряет ценность, что соответствует принципу бережливого производства: 'Незавершёнка есть потери!'. Кроме того, команда постепенно теряет контекст работы над задачей - забывает, что именно нужно было сделать, почему задача отложена, что осталось сделать и как исправить возможные проблемы. Это приводит к росту дефектов в конечном продукте и необходимости специализированного управления дефектами.

Факторы успеха практик (PSF) в ITIL 4 охватывают четыре аспекта управления услугами: Организации и люди, Информация и технологии, Потоки ценности и процессы, Поставщики и партнёры. Эти аспекты представляют собой различные элементы, которые необходимо учитывать для обеспечения соответствия практики своему назначению и для достижения успеха в управлении услугами.

Многие компании редко используют полноценное управление проблемами, так как ограничиваются решением оперативных технических сбоев, не выходя на уровень выявления и устранения корневых причин. Кроме того, управление организационными аспектами требует больших усилий и более глубокого понимания бизнес-процессов, что делает его сложнее для внедрения. Часто компании сосредоточены на краткосрочных результатах, тогда как системная работа над проблемами предполагает долгосрочное планирование и постоянное совершенствование процессов.

Концептуальная структуризация процессов управления ИТ-сервисами включает в себя организацию и классификацию всех операционных процессов в единую взаимосвязанную систему. Это означает определение ключевых процессов, их взаимодействия, стандартизацию процедур, установление ролей и ответственности, создание метрик для измерения эффективности. Такая структуризация позволяет рассматривать управление ИТ-сервисами как комплексную систему, где все элементы взаимодействуют для достижения общей цели - предоставления качественных и надежных ИТ-услуг потребителям.

Для отличия негативного проявления социальной лени от полезного перераспределения ресурсов менеджеру продуктов нужно внимательно анализировать деятельность сотрудника. Негативная социальная лень проявляется в снижении общей продуктивности и качестве работы без явных причин, в то время как полезное перераспределение ресурсов сопровождается переключением на другие важные задачи – улучшение архитектуры, настройка коммуникаций, работа с качеством и т.д. Это можно выявить через беседы с сотрудником, анализ его активности и результатов. Полезное перераспределение происходит у мотивированных профессионалов, которые находят новые способы применения своих навыков, тогда как негативная социальная лень связана с отсутствием вовлеченности или плохо организованными процессами, которые не позволяют оценить вклад каждого.

Для оценки работы внутренних поставщиков ИТ-услуг (Тип I и Тип II по классификации ITIL) обычно используются такие показатели, как своевременность решения запросов (доля обращений, выполненных в установленный срок), доступность системы и другие ключевые метрики, специфичные для каждой отдельной услуги. Эти показатели могут агрегироваться, чтобы определить общий уровень соответствия услуг заданным стандартам. Нарушение условий Соглашения об уровне обслуживания может приводить к снижению премиального вознаграждения сотрудников ИТ-подразделений, однако окончательное решение об применении санкций может приниматься руководством компании.

Для успешной интеграции дополняющие услуги должны соответствовать ряду требований: быть заметными для заказчика, предлагать реальное улучшение по сравнению с конкурентами или предыдущими версиями, быстро приводить к положительному впечатлению. Кроме того, они должны дополнять основную услугу, не отвлекая от её ключевых функций, и быть экономическими с точки зрения затрат на внедрение.

SLA тесно связаны с несколькими практиками ITIL 4, в том числе с практикой управления уровнем услуг и управлением взаимоотношениями. SLA выступает как инструмент, отражающий договоренности между поставщиком и заказчиком, а управление взаимоотношениями обеспечивает поддержку долгосрочного партнерства. Помимо SLA, ITIL 4 акцентирует внимание на том, что успех сервисных отношений зависит от доверия и взаимной вовлеченности сторон, что является частью более широкого подхода к управлению услугами.

Критерии успешности после внедрения изменений зависят от типа и масштаба изменения, но обычно включают соответствие поставленным целям, отсутствие негативного влияния на другие процессы, выполнение в заданные сроки и бюджет, а также удовлетворённость заинтересованных сторон. Эти критерии должны быть заранее определены и согласованы в рамках модели изменения. Оценка может проводиться после определённой отсрочки, чтобы убедиться в стабильности результата, и включать участие определённых специалистов или команд, которые способны объективно оценить результаты.