Для работы с агентом изменений, отстающим от скорости изменений компании ("Падшая звезда"), рекомендуется: дать ему более узкое поле деятельности с конкретными одной-двумя целями на прокачку; знакомить с реальностью компании в упрощенном виде; предоставлять возможность постепенно расширять поле деятельности; обеспечить поддержку и внимание. Важно, чтобы агент изменений был открыт к диалогу и готов меняться сам. Если усилия не приносят результата, необходимо понять, что текущие потребности компании и возможности специалиста просто не совпадают, и важно извлечь уроки на будущее, а не искать виновных.

Чтобы определить, является ли ИТ-система продуктом в контексте продуктового подхода, нужно проверить выполнение трех критериев: 1) наличия динамически появляющихся и меняющихся возможностей в области применения системы; 2) необходимости активного и постоянного развития системы; 3) высокой неопределенности в начальный момент. Также следует учитывать, есть ли целевая аудитория, готовая платить за использование системы, необходимость в монетизации, изменении позиционирования и адаптации бизнес-модели. Если система направлена на внешних клиентов с их меняющимися потребностями, она, скорее всего, является продуктом. Если же система внутренняя, стабильная в требованиях и без необходимости в постоянном развитии для удовлетворения внешнего рынка, она не является продуктом в контексте продуктового подхода.

Ограниченное количество операторов 'первой линии', обусловленное бюджетными и прочими ограничениями, создает стимул для применения чат-ботов, так как они могут обрабатывать значительную долю типовых запросов без участия человека. Однако это может приводить к тому, что при возникновении сложной проблемы пользователь сталкивается с длительным ожиданием или невозможностью дозвониться до оператора, что усугубляет разочарование от взаимодействия с чат-ботом. Таким образом, баланс между автоматизацией и наличием достаточного количества живых операторов для сложных случаев является ключевым фактором в обеспечении качественного пользовательского опыта.

Успешное развитие процесса позволяет компании стабильно достигать операционных целей, минимизировать ошибки и адаптироваться к изменяющимся условиям. Например, стандартизированные процессы повышают качество продукции или услуг, ускоряют выполнение задач и снижают издержки. В долгосрочной перспективе это становится конкурентным преимуществом и основой устойчивого развития организации.

Аргументы за использование процедуры повторного открытия инцидентов включают упрощение автоматизированного расчёта некоторых показателей эффективности работы службы поддержки. Процедура позволяет явно отслеживать случаи, когда решение инцидента оказалось недостаточным, что может способствовать анализу причин повторных обращений и улучшению процесса первичного решения проблем. Однако в тексте подразумевается, что часто выбор в пользу повторного открытия обусловлен не операционной необходимостью, а функционалом конкретной системы автоматизации, используемой в организации.

В 2002 году Google, под вдохновением отцов-основателей Ларри Пейджа и Сергея Брина, провела эксперимент по радикальному сокращению количества менеджеров, превратив компанию в плоскую структуру без иерархии. Эксперимент длился всего несколько месяцев, так как выяснилось, что сотрудники не могут эффективно работать без руководителей. Отсутствие менеджеров привело к неопределённости в распределении обязанностей, конфликтам и снижению производительности. После этого компания пересмотрела свою стратегию и постепенно вернулась к управлению с элементами иерархии, но с акцентом на минимизацию бюрократии и оптимизацию управленческой структуры.

Каждое управленческое решение по смене приоритетов имеет свою цену, которую часто не принимают во внимание. Эта цена включает в себя потерю уже вложенных в задачу ресурсов, если задача находится в незавершенном состоянии и не принесла никакой ценности. Это создает турбулентность в системе выполнения работы, замедляя и удорожая выполнение всех задач. Цена также заключается в коммуникационных издержках с заинтересованными сторонами, которые могут быть недовольны понижением приоритета их задач. Фактически, цена смены приоритетов проявляется в замедлении общего выполнения всех задач, увеличении незавершенной работы и создании новых кризисных ситуаций на месте предыдущих. Регулярная смена приоритетов подрывает стабильность работы организации и разрушает доверие к управленческим процессам.

Переходной точкой между фазами problem control (PC) и error control (EC) является завершение диагностики проблемы - то есть момент, когда определена корневая причина проблемы и сформированы возможные варианты ее решения. В этот момент процесс управления проблемами переходит от этапа поиска и анализа проблемы к этапу реализации выбранного решения. Определение этой четкой границы между фазами позволяет разделить процесс на нормируемую часть (диагностика) и ненормируемую часть (реализация решения и проверка), что упрощает управление и контроль над процессом.

Базовая 'начинка' моделей изменений включает восемь ключевых элементов: ограничения на возможных инициаторов изменений, требования к информации на входе, правила оценки рисков (вероятность, влияние, итоговый рейтинг), правила авторизации с учётом рисков, требования к планированию, правила реализации, критерии и порядок проведения оценки после внедрения (включая отсрочку, состав участников, критерии успешности), а также процедуру формального закрытия изменений с указанием, кто, когда и как фиксирует закрытие. Эти элементы помогают структурировать обработку каждого типа изменений.

Процедура управления инцидентами предназначена для скорейшего устранения нарушений в предоставлении услуг. В отличие от сервисных запросов, которые необходимо выполнять только в установленные сроки, инциденты требуется решать максимально быстро. Хотя традиционно показатели эффективности (KPI) процесса управления инцидентами связаны с соблюдением сроков, ключевая задача процесса — устранение сбоев как можно быстрее для минимизации их влияния на бизнес.