ИТ-директор фокусируется на управлении операционными затратами (OPEX), такими как затраты на персонал, обслуживание оборудования и программного обеспечения. Топ-менеджмент, в свою очередь, отвечает за принятие решений по капитальным вложениям (CAPEX), включая финансирование крупных ИТ-проектов и закупку оборудования. Эта разница определяет зоны ответственности и стратегические приоритеты каждого уровня управления.

Метод Management By Objectives важен для Continual Service Improvement, потому что он позволяет более полно использовать творческий потенциал руководителей, вовлекая их в процесс развития организации, и повышает степень их ответственности за получаемые результаты. Это достигается через совместное определение целей и критериев их измерения, что способствует лучшей мотивации и более точному выполнению задач по улучшению услуг.

Значение метрики KPI группы интерпретируется следующим образом: 1 – идеальный результат, все инциденты, в которых участвовала группа, решены в срок; 0 – наихудший результат, все инциденты с участием группы нарушены по срокам и вся ответственность за просрочку лежит именно на этой группе. Промежуточные значения отражают долю инцидентов, своевременно обработанных группой, и степень её ответственности за нарушения сроков. Такой подход позволяет легко установить целевые показатели и использовать метрику для оценки эффективности работы поддержки.

Эффективность линейного менеджера при распределении задач внутри команды можно оценивать через ключевые метрики: своевременную реакцию на поступающие задачи и своевременное выполнение задач. Включение этих показателей в систему оценки работы менеджера создает правильные стимулы для ответственного подхода к распределению. Это побуждает менеджера тщательно следить за текущей загруженностью сотрудников, учитывать их компетенции и специфические задачи, что в конечном итоге повышает общую эффективность команды.

Для организации ИТ-систем с точки зрения обеспечения бизнес-непрерывности рекомендуются стандарт ISO 27031 (Guidelines for ICT Readiness for Business Continuity), который ранее был известен как BS 25777, и ГОСТ Р ИСО/МЭК 18044-2007 (Информационная технология - Методы и средства обеспечения безопасности - Менеджмент инцидентов информационной безопасности). Эти документы содержат руководства по управлению ИТ-инфраструктурой для поддержания непрерывности бизнес-процессов и организации реагирования на инциденты.

Первым шагом руководитель должен четко сформулировать, для каких целей вводится учет трудозатрат. Цели могут быть экономически-финансовыми (расчет себестоимости, оценка эффективности работ) или дисциплинарно-организационными (контроль трудовой дисциплины). От поставленной цели напрямую зависит структура учета, классификаторы работ, уровень детализации и методы анализа данных.

Основные факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников сервис деска, включают возможность профессионального роста и обучения, четкую перспективу карьерного развития, интересные задачи и разнообразие в работе, систему признания достижений и поощрения за ответственность, гибкий график и возможность удаленной работы, а также эффективную поддержку со стороны руководства. Важными являются и нематериальные аспекты: сильная командная культура, вовлеченность в общие цели компании, четкое понимание вклада своего труда в успех организации и создание благоприятного психологического климата.

Предложенная метрика времени реакции на инциденты имеет три важные характеристики: 1) она нормирована в диапазоне от 0 до 1, что позволяет легко сравнивать результаты в разных группах и за разные периоды; 2) расчет рекомендуется проводить не для всего инцидента, а для каждого отдельного назначения в функциональные группы, учитывая возможные множественные обращения к одной и той же группе; 3) наиболее информативным является анализ метрики в разрезе по функциональным группам поддержки, что помогает выявить конкретные группы, требующие оптимизации в части времени реакции.

Итоговый рейтинг руководителя рассчитывается на основе процессных метрик, которые отражают эффективность работы его подчиненных в различных процессах. Все метрики должны быть приведены к сопоставимому виду (шкала от 0 до 1) и иметь одинаковое направление оценки (чем ближе к 1, тем лучше). Формула расчета итогового рейтинга может быть различной в зависимости от предпочтений организации: это может быть простое арифметическое среднее всех метрик, геометрическое среднее, взвешенное среднее (если некоторые метрики важнее других) или среднее по доле от целевых значений. Например, если используются метрики К1 (доля заданий, выполненных в срок), К2 (доля инцидентов, принятых в работу своевременно), К3 (доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки) и К4 (коэффициент обновления по проблемам), то итоговый рейтинг R может быть рассчитан как (К1 + К2 + К3 + К4)/4 (арифметическое среднее) или как произведение метрик в степени веса каждой метрики (взвешенное среднее).

Эпики в процессе разработки продукта находятся между инициативами и пользовательскими историями и служат в первую очередь для наглядной иллюстрации и объяснения покрытия общей формулировки инициативы очень частными определениями историй. Эпики не являются объектами обработки для команды, так как они слишком велики, не имеют строгого самостоятельного Definition of Done, который не является просто компиляцией дочерних требований. Они выполняют роль промежуточного уровня детализации между стратегическими инициативами и конкретными историями.