Если компания начинает вести себя невежливо или неприветливо, когда возникает нештатная ситуация, клиент ощущает, что его считают источником проблем. Это проявляется в недостатке внимания к его интересам, угрозах финансовых последствий и общей негативной атмосфере при решении вопроса. Как результат, вместо укрепления взаимных отношений компания теряет клиента, снижая его лояльность и повышая риск того, что он не только перестанет использовать их услуги, но и поделится негативным опытом с другими людьми. Поведение в сложные моменты служит индикатором реального отношения к клиентам.

В контексте ИТ-услуг слово «менеджер» часто не отражает суть должности и имеет формальный характер. Слово «управляющий» точнее передает значение этой роли, так как предполагает реальное влияние на процессы, системы и людей. Например, менеджер по продажам и управляющий отелем: первое название часто связано с операционной деятельностью, тогда как второе подразумевает более широкие полномочия и ответственность. В управлении ИТ-услугами важно, чтобы роль предполагала возможность принимать решения и влиять на процессы за пределами собственной компетенции, что больше соответствует понятию «управляющий».

Личная позиция важна для сервис-менеджера, так как именно на такого человека заказчик может положиться. Это человек, которому доверяют, к которому обращаются не только по процедурным вопросам, но и за помощью в решении более серьезных задач. Искреннее желание помочь заказчику с сохранением собственного достоинства отличает качественного сервис-менеджера от формального исполнителя. Без личной позиции сервис-менеджер не сможет построить доверительные отношения с заказчиком и эффективно представлять его интересы внутри компании.

Частая ошибка при формировании раздела KPI — формальное заполнение этого раздела без глубокого понимания цели измерений и как будут использоваться результаты. Многие проекты подходят к созданию KPI как к формальности, не уделяя внимания тому, как именно данные измерений будут влиять на принятие решений и дальнейшую деятельность.

В ITIL 4 приоритизация не выделена как отдельный шаг в процессе обработки и решения инцидента, потому что она рассматривается как сквозной процесс управления, который может проводиться многократно в течение всего жизненного цикла инцидента. В отличие от ITIL v3, где приоритизация следовала сразу после классификации, в ITIL 4 она представлена как фактор успеха практики управления инцидентами, который необходим для выполнения основной цели — минимизации негативного влияния инцидентов. Приоритизация может происходить на разных этапах, когда возникает необходимость пересмотра порядка работы с инцидентами из-за появления новых инцидентов или изменения условий.

Эксплуатационные подразделения обеспечивают стабильность с помощью проверенных ИТ-процессов, таких как ITIL, COBIT и стандартов ISO. Они поддерживают баланс между надёжностью системы и способностью вносить изменения, минимизируя риски сбоев в контролируемых средах. Основная задача таких подразделений — оперативная обработка запросов пользователей, реагирование на инциденты, сбор обратной связи и поддержание бесперебойной работы инфраструктуры, что требует чёткого распределения ответственности и соблюдения регламентов.

Disaster Recovery Institute International (DRII) предлагает подход к управлению непрерывностью, отличный от других организаций, разбивая его на 10 компонентов: запуск программы и управление, управление рисками и контроль, анализ влияния на бизнес-процессы, стратегии непрерывности бизнеса, реагирование в случае нештатной ситуации, внедрение плана и документирование, обучение и поддержание осведомленности, испытания, аудит и оценка плана, кризисные коммуникации, взаимодействие с внешними сторонами. Такой детализированный подход позволяет комплексно охватить все аспекты управления непрерывностью.

В окончательном варианте потока создания ценности включаются следующие этапы: анализ и дизайн, работа над программным обеспечением, работа над инфраструктурой, тестирование и обеспечение качества (интегрированное в каждый этап), развертывание, обучение персонала, проверка готовности бизнеса и адаптация бизнес-процедур. При этом тестирование не является отдельным этапом, а присутствует на каждом этапе процесса для обеспечения встроенного качества. Работа организована таким образом, что бизнес-пользователи активно вовлечены в процесс, а команда учитывает как плановые, так и неплановые задачи при распределении ресурсов.

Традиционное управление ИТ часто фокусировалось на технических аспектах - поддержании оборудования, работе программного обеспечения, решении технических проблем. Парадигма ITSM же переключает фокус на услуги, рассматривая всё ИТ как поставщика услуг бизнесу. Это означает, что основным критерием успеха становится удовлетворенность бизнеса и конечных пользователей, а не просто техническая исправность систем. ITSM вводит понятие жизненного цикла услуги, процессный подход, чёткие SLA-соглашения и постоянное улучшение качества предоставляемых сервисов.

Согласно информации, приведенной в тексте, руководитель тратит от 50 до 90% своего рабочего времени на коммуникации. Это подчеркивает огромную значимость коммуникационных процессов в работе руководителя и управлении организацией. Большой объем времени, затрачиваемый на коммуникации, объясняется необходимостью взаимодействия с различными заинтересованными сторонами, передачи информации, получения обратной связи, разрешения конфликтов и согласования решений. Также это объясняет, почему проблемы с коммуникациями становятся одной из главных препятствий в достижении организационной эффективности, поскольку даже небольшие улучшения в коммуникационных процессах могут значительно повысить производительность руководителя и всей организации в целом.