Единообразное проведение изменений способствует снижению негативного воздействия, так как уменьшает вероятность ошибок и нестандартных ситуаций, которые возникают при хаотичном выполнении изменений. Стандартизация процедур делает процесс предсказуемым и управляемым, что в свою очередь снижает риски негативного влияния на ИТ-услуги.

Да, в Соглашениях об уровне обслуживания (SLA) могут быть предусмотрены санкции для обеих сторон, хотя на практике штрафные меры чаще всего применяются к поставщику. Для заказчика штрафные санкции обычно связаны с нарушением условий договора, например, несвоевременной оплатой оказанных услуг. Однако такие положения встречаются реже, так как основной фокус SLA направлен на обеспечение качества услуги, за которое ответственен поставщик. Равноправные условия для обеих сторон в контрактах встречаются не часто, так как заказчик, как правило, занимает более выгодную позицию в переговорах.

Ответственность за инциденты, требующие доработки ПО на стороне подрядчика, должна лежать на ИТ-подразделении в полном объеме, несмотря на то, что некоторые подрядчики могут быть 'навязаны' руководством компании. Однако применение штрафных санкций к внутренним группам поддержки за такие инциденты не всегда справедливо. В SLA рекомендуется предусмотреть особые обстоятельства, увеличивающие нормативы времени на решение подобных инцидентов, например, до нескольких недель. Также необходимо контролировать выполнение доработок со стороны подрядчиков и обеспечивать информирование пользователей о статусе решения.

Наиболее важным элементом системы ITSM-процессов является программа совершенствования услуг (SIP), которая представляет собой практическую реализацию подхода CSI. SIP позволяет адаптироваться к новым требованиям, выявлять слабые места системы и работать над ними, при этом фокусируясь на потребителе услуг. SIP объединяет различные инициативы по совершенствованию процессных, технических и ресурсных аспектов в единую систему развития, обеспечивая их оценку по влиянию на качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителя.

Ключевым элементом деятельности по управлению SLM является появление и вовлечение в работу ответственных людей с обеих сторон - заказчика и поставщика, которые получили и осознали свою ответственность за данную услугу. Именно на этих людей ложится большинство реальных результатов и достижений SLM. Нахождение таких людей и их включение в работу обычно занимает значительное время, иногда месяцы, и это является непростой задачей.

Выражение подчеркивает необходимость опоры на объективные данные при принятии управленческих решений, что позволяет сделать их более взвешенными и результативными. Измерения обеспечивают понятную картину текущего состояния процесса, позволяют определить отклонения от целевых показателей и принимать корректирующие действия. Без измерений управление становится субъективным, основанным на мнениях отдельных участников, что часто приводит к неэффективным решениям.

Одной из ключевых проблем является нарушение преемственности управления, так как новые руководители часто приходят без достаточного понимания текущих процессов. Они сталкиваются с противоречивыми вводными данными из разных источников и отсутствием четкой стратегии. Упор делается на немедленные финансовые результаты (увеличение выручки, снижение затрат), что может привести к игнорированию сложившихся систем управления ИТ-услугами. Новые менеджеры, которые пришли с небольшим повышением, должны провести значительное время на адаптацию, а реализованный ITSM-проект начинает восприниматься как ненужный элемент, несмотря на его завершенность и оплаченность.

При отсутствии формальной системы расстановки приоритетов ИТ-задач возникают следующие риски: неконтролируемый рост непланируемых изменений и превышение возможностей ИТ-департамента; частые конфликты между бизнес-подразделениями из-за конкуренции за ресурсы; снижение доверия к ИТ-департаменту как к надежному партнеру; упущенные возможности для бизнеса из-за задержек в реализации критически важных изменений; неэффективное использование ИТ-ресурсов, когда усилия направляются на низкоприоритетные задачи в ущерб стратегическим инициативам; утрата прозрачности в принятии решений, что затрудняет анализ и улучшение процессов в будущем.

Ценности «полезности» (основная разработка) и «гарантии» не суммируются, а перемножаются. То есть, даже при высокой ценности «полезности» (эффективное развитие продукта), если «гарантия» (стабильность, доступность) близка к нулю, общий результат будет нулевым. Например, идеальный продукт, который постоянно падает, не приносит ценности пользователям. Таким образом, обе составляющие должны поддерживаться равномерно.

Оптимизация затрат должна быть стратегически скоординирована и учитывать влияние изменений на другие подразделения. Целесообразно создание кросс-функциональных рабочих групп, где учитываются взаимные зависимости и потенциал синергии. В идеале, KPI не должны ограничиваться только локальными финансовыми показателями, а учитывать вклад в общую прибыль компании. Например, если ИТ-решение помогает снизить издержки в логистике или увеличить продажи, то расходы ИТ на его разработку должны засчитываться как инвестиции в рост, а не как сокращаемые затраты.