Использование разработчиков для поддержки пользователей нерационально, так как это дорогостоящий ресурс, который предназначен для создания новых функций, а не для рутинных задач. Поддержка запросов, решение инцидентов и сбор обратной связи требуют иных навыков и подходов, а постоянное выполнение таких задач отвлекает разработчиков от их основной функции — разработки и улучшения продукта. Кроме того, такие задачи часто воспринимаются разработчиками как скучные и не соответствующие их профессиональным интересам.

Используемая ITSM-система существенно влияет на решение о разделении процессов. Многие современные ITSM-продукты, такие как HP SM или BMC Remedy ITSM Suite, реализуют строгое разделение инцидентов и сервисных запросов как разные объекты с разными возможностями обработки, что стимулирует организации следовать этой практике. Если система не поддерживает гибкой переклассификации обращений, это может усилить проблемы, связанные с нечеткими границами между типами запросов. Некоторые системы, как HP OpenView Service Desk, предлагают альтернативные подходы к разделению (например, по источнику запроса), что может оказаться более практичным. Поэтому решение о разделении процессов должно учитывать как практические потребности организации, так и возможности используемого инструментария.

Подходы управления цепочками поставок могут быть эффективно применены к непрофильным ресурсам в компании, которые не формируют основную ценность для потребителя, но необходимы для поддержки основных потоков. Поскольку многие ресурсы (например, услуги по обеспечению compliance или тестированию надежности инфраструктуры) могут рассматриваться как самостоятельные отчуждаемые результаты, их можно приобретать у третьих сторон, аналогично тому, как это делается в традиционных цепочках поставок. Для этого необходимо: 1) четко определить требования к качеству и количеству ресурса; 2) разработать метрики для измерения соответствия поставок этим требованиям; 3) установить надежные каналы коммуникации с поставщиками; 4) создать механизмы управления запасами ресурсов, чтобы обеспечить их постоянную доступность без излишков; 5) внедрить систему оценки и мониторинга поставщиков для поддержания качества поставок на необходимом уровне. Применение подходов управления цепочками поставок позволяет компании фокусироваться на своем основном бизнесе, снижая издержки и повышая гибкость в управлении непрофильными функциями.

Практика управления проблемами может быть эффективно применена для улучшения организационных процессов следующим образом: 1) Анализ корневых причин - использование методик анализа корневых причин (например, метод "5 почему") для выявления глубинных организационных проблем, а не только технических 2) Расширение фокуса - расширение скося проблемного менеджмента за пределы технических инцидентов на процессы и процедуры организации 3) Вовлечение заинтересованных сторон - использование процесса управления проблемами как платформы для привлечения различных стейкхолдеров к улучшению организационных процессов 4) Применение проактивного подхода - выявление и предотвращение потенциальных организационных проблем до их проявления в виде кризисов или конфликтов 5) Анализ инцидентов на уровне процесса - не только поиск технических причин, но и оценка, как организационные факторы (например, неэффективные процессы утверждения) способствовали возникновению проблемы 6) Управление рисками на процессном уровне - идентификация и оценка рисков, связанных с органическими процессами, и разработка мер по их минимизации 7) Интеграция с CSI - использование процесса постоянного совершенствования для трансформации выявленных проблем в возможности для улучшения организационных процессов 8) Формирование организационной памяти - создание знаниевых баз проблем и их решений, чтобы предотвращать повторение организационных ошибок Это позволяет выйти за рамки чисто технического управления проблемами и создать систему, которая улучшает не только технологические, но и организационные аспекты предоставления услуг, что в конечном итоге приводит к более стабильной и эффективной деятельности организации.

Для снижения конфликтов между процессами рекомендуется: разработать четкие и простые критерии, позволяющие легко определить тип запроса; внедрить механизм гибкой переклассификации запросов между категориями при необходимости; назначить ответственного за координацию между процессами; обеспечить единую точку входа для всех запросов с последующим роутингом; провести обучение персонала по классификации запросов; избегать привязки вопросов классификации к ответственности за обработку; и регулярно анализировать случаи, вызывавшие разногласия, чтобы улучшать критерии классификации.

Не всегда необходимо измерять доступность ИТ-услуг в процентах. Хотя процентная форма популярна благодаря своей простоте и понятности, она имеет существенные ограничения, как описано выше. В некоторых случаях более полезными могут быть абсолютные показатели: например, максимальный разовый простой в минутах, допустимое количество прерываний в день, или даже прямая оценка потерь в денежном выражении. Процентная форма теряет смысл, когда распределение простоев критично для бизнеса. Гораздо важнее выбрать метрики, которые действительно отражают влияние на бизнес-процессы, а не придерживаться привычной, но не всегда информативной процентной шкалы.

Одним из важных правил коммуникации в дистанционном обучении является необходимость подавать тренеру сигнал перед тем, как начать говорить. Это помогает избежать наложения речей и создает структурированный и уважительный диалог. Такое же правило актуально и для очного формата, так как одновременное говорение нескольких человек создает хаос и снижает эффективность общения.

В некоторых организациях элементы Change proposal могут присутствовать в RFC, особенно в случаях, когда бизнес-заказчик первоначально обращается с запросом в свободной форме. Форма RFC часто включает разделы, касающиеся бизнес-выгод и обоснования срочности, что помогает быстрее определить необходимость создания полноценного Change proposal для крупных изменений.

В сервисных отношениях роли ответственности следует распределять, определив, кто будет нести ответственность (Responsible), а кто будет подотчетным (Accountable) за различные аспекты предоставления услуг. Важно четко прописать зоны ответственности между всеми участниками процесса так, чтобы не было дублирования функций и пробелов в ответственности. Это помогает создать четкие ожидания для всех сторон, улучшает коммуникацию и позволяет более эффективно управлять сервисными отношениями, предотвращая конфликты и недопонимание.

В оптимальной бизнес-модели бизнес должен полностью отвечать за информационные системы и данные. Это включает владение данными, управление информационными системами и инструментами, обеспечение информационной безопасности, принятие финансовых решений и управление рисками. Бизнес становится истинным действующим субъектом, который использует ИТ-знания и навыки как инструмент для достижения своих целей, а не перекладывает ответственность на ИТ-подразделение.