Продолжительность предпроектного обследования зависит от нескольких факторов: сложности задачи и ее масштаба, глубины требуемого анализа, доступности и полноты исходной информации о заказчике, используемой методики обследования и количества вовлеченных участников процесса. В приведенном примере обследование заняло около одного месяца, хотя продолжительность может варьироваться в зависимости от специфики проекта и применяемых подходов.

Термин 'владелец услуги' (service owner) в практике управления ИТ-услугами означает лицо, которое несет ответственность за сквозное управление конкретной ИТ-услугой. Владелец услуги отвечает за полный жизненный цикл услуги и за обеспечение ее соответствия потребностям бизнеса. Это ключевая роль в управлении услугами, определяемая как 'отвечающий за end-to-end управление конкретной ИТ-услугой'. Эта роль отличается от менеджера уровня услуг тем, что фокусируется на самой услуге в целом, а не на конкретных соглашениях об уровне услуги.

В базовой схеме оценки уровень влияния для случая, когда у одного сотрудника недоступна только часть функционала ИТ-услуги, считается наименее критичным, то есть самым простым случаем. Например, если сотруднику не работает печать, но все остальные функции доступны, такой инцидент должен решаться в последнюю очередь по сравнению с более серьезными проблемами. Однако на практике эти правила часто модифицируются, учитывая контекст: если для сотрудника в данный момент критически важно распечатать отчет, несмотря на то, что остальное работает, то уровень влияния может быть повышен в соответствии с дополнительными правилами, учитывающими бизнес-процессы и временные рамки.

Склонность к риску определяет приоритеты в совершенствовании услуг. Организация с высокой терпимостью к рискам может сосредоточиться на инновациях и скорости внедрения, тогда как консервативная структура поставит во главу угла стабильность и безопасность. Например, больница не может позволить сбоев в работе систем, поэтому ее ИТ-услуги направлены на минимизацию рисков, в то время как стартапы могут выбирать гибкие, но менее стабильные решения.

Расширенный жизненный цикл инцидента способствует более чёткому разграничению обязанностей между менеджерами инцидентов и менеджерами проблем. Менеджер инцидента сосредоточен на оперативном восстановлении услуги, тогда как менеджер проблемы отвечает за глубокий анализ причин сбоя и его постоянное устранение. Жизненный цикл подчеркивает, что в определённых случаях менеджер инцидента может принять решение сразу перейти к глубокой диагностике, что сокращает риск повторных инцидентов, но требует гибкости в оценке его ключевых показателей эффективности.

В разработке программного обеспечения принципы бережливого производства проявляются в необходимости наличия достаточной экспертизы в нужное время в нужном месте, что достигается за счет правильной организации upstream-активностей. Это предполагает устранение потерь, связанных с повторной работой из-за непродуманных решений, своевременное выявление и устранение технического долга, а также регулярное проведение анализа последствий принятых решений. Бережливое производство в контексте разработки направлено на повышение ценности конечного продукта для пользователя и оптимизацию использования ресурсов при уменьшении потерь.

Понятия 'Ценность' из ITIL 4® и 'Выгоды' из PRINCE2® тесно связаны, так как оба они фокусируются на том, ради чего создается продукт или услуга. В ITIL 4® ценность определяется как результат, который удовлетворяет потребности заинтересованных сторон, тогда как в PRINCE2® выгоды представляют собой измеримые положительные эффекты, которые организация получает от использования результата проекта. Оба понятия подчеркивают важность сфокусироваться не только на создании продукта, но и на том, как он будет использоваться и какие преимущества принесет в дальнейшем. Однако выгоды в PRINCE2® требуют более четкой количественной оценки, чем общее понятие ценности в ITIL 4®.

Стандарт eTOM позиционируется как предписывающий стандарт (prescriptive standard) в области управления ИТ-услугами, предоставляющий конкретные рекомендации и структуру для организации бизнес-процессов в телекоммуникационной отрасли. Однако в материале отмечается некоторая несогласованность в его классификации, так как его включение в категорию prescriptive standards вызывает удивление. eTOM служит основой для построения процессов управления услугами, но требует адаптации под специфику конкретных организаций.

Дорожная карта помогает определить правильный баланс между техническим долгом и новой функциональностью, обеспечивая визуализированное представление среднесрочного плана, который учитывает все типы требований — бизнес-идеи, оперативные улучшения, технические задачи. Это позволяет заранее запланировать время на оптимизацию производственной среды и устранение технического долга как неотъемлемую часть достижения целевых состояний. В отличие от бэклога, который часто фокусируется на видимых бизнес-требованиях, дорожная карта создает возможность выделить ресурсы на внутренние улучшения, которые не всегда очевидны для бизнеса, но критически важны для поддержания скорости разработки и качества продукта. Дорожная карта помогает объяснить бизнесу, почему в определенные периоды необходимо уделять внимание техническому долгу, так как это влияет на достижение будущих целевых состояний. Таким образом, технический долг становится частью стратегического плана, а не просто накоплением отложенных задач, что способствует более здоровому циклу разработки и устойчивому прогрессу в улучшении продукта.

Major инцидент — это отдельный тип инцидента, который напрямую связан с нарушением критериев недоступности и требует специального подхода к регистрации и расследованию. Он характеризуется тем, что его нарушения влияют на ключевые функции услуги и критичны для получения ценности потребителем. Major инциденты требуют отдельного расследования для уточнения факта наличия интервала недоступности, его начала и окончания, а также влияния на операционную деятельность.