Когда обе метрики равны (K1 = K2 = X%), геометрическое среднее дает K = X%, что логично: достигнутый баланс оценивается на уровне его качества. Например, при X=90% K=90% показывает, что высокая своевременность и результативность приводят к высокому общему показателю. При X=50% K=50% отражает средний уровень выполнения задач. Эта линейная зависимость сохраняется только при балансе, тогда как дисбаланс резко снижает K, что усиливает стимул к устранению перекосов.

Проблемы при взыскании убытков за малейшие отклонения от расписания возникают из-за сложности определения ответственности за задержки, особенно когда задержка вызвана незначительными причинами. Возникают вопросы о том, будет ли компания взыскивать средства с подрядчика за мелкие неполадки, с машиниста за задержку отправки на 2 минуты, с диспетчера за аналогичную задержку или даже с пассажира, например, с инвалида. Установление ответственности за минутные отклонения может привести к созданию чрезмерно жестокой системы, которая не учитывает специфические обстоятельства и может негативно сказаться на имидже компании и взаимоотношениях с клиентами и персоналом.

Если после попыток делегирования задач у руководителя в RACI-матрице все еще остались R-позиции, необходимо: 1. Проанализировать эти задачи на предмет их критичности и объема работы - возможно, они действительно требуют личного участия руководителя. 2. Для задач, которые все же требуют личного участия, определить, можно ли разделить их на подзадачи, часть из которых можно будет делегировать. 3. Если задача должна выполняться несколькими людьми (включая руководителя), четко определить, кто отвечает за организацию процесса выполнения, а кто выполняет конкретные операции. 4. Рассмотреть возможность использования расширенной RASCI-матрицы, где можно отделить организатора работы от тех, кто просто участвует в исполнении (S - Supports). Это позволит руководителю перейти из позиции R (Responsible) в позицию, связанную с контролем (I или C), сохранив необходимый уровень влияния на процесс без непосредственного выполнения операций. 5. Регулярно пересматривать RACI-матрицу, так как со временем могут появиться сотрудники, готовые взять на себя больше ответственности, что позволит дальнейшее делегирование.

Избыточными элементами в шаблоне отчета PIR могут быть отдельные разделы для незначительных изменений с минимальным влиянием. Например, для простых операционных изменений не обязательно детально анализировать все аспекты как для стратегических проектов. Также может быть избыточным дублирование информации между разделами достижения целей и параметров качества. Целесообразно дифференцировать содержание отчета в зависимости от масштаба и сложности изменения.

В традиционной модели бизнес получает решения от ИТ-подразделения и старается не удивляться результатам, хотя это не всегда ему удается. Из-за медленного цикла обмена требованиями и решениями, а также из-за того, что бизнес не участвует напрямую в управлении технологическими процессами, конечные решения часто не полностью соответствуют реальным потребностям бизнеса. Тем не менее, бизнес достаточно живуч и неплохо приспосабливается к предлагаемым решениям, что позволяет избежать тотальной катастрофы, но не гарантирует оптимального результата.

Следующие критерии могут указывать на необходимость переопределения границ между процессами управления проблемами и постоянного совершенствования: 1) Дублирование работы - несколько команд или подразделений занимаются решением схожих задач, что приводит к избыточным затратам ресурсов 2) Противоречивые рекомендации - различные процессы предлагают разные решения для одной и той же проблемы 3) Пробелы в ответственности - появляются проблемы или области деятельности, за которые не отвечает ни один из процессов 4) Снижение эффективности процессов - увеличение времени на решение задач из-за необходимости согласования между процессами 5) Путаница в отчетности - неясно, через какой процесс следует отчитываться о результатах улучшений 6) Конфликты между командами - возникают трения между ответственными за разные процессы из-за нечетких границ 7) Увеличение количества встреч по координации - необходимость частых встреч для согласования действий между процессами 8) Сложность в измерении эффективности - трудно определить вклад каждого процесса в общие улучшения 9) Формирование "серых зон" - появление областей, где неясно, к какому процессу относится определенная задача 10) Непонимание сотрудниками своих ролей - персонал не знает, какой процесс следует применять в конкретной ситуации Когда эти признаки становятся заметными, это указывает на необходимость пересмотра взаимодействия процессов и возможного переопределения их границ с учетом текущей стадии развития организации и ее реальных потребностей.

Локус контроля в контексте деловых игр — это расположение восприятия причин успеха или неудачи внутри команды. Когда у участников формируется внешний локус контроля, они склонны объяснять результаты внешними факторами, такими как недостаток информации или чётких правил. Это мешает анализу и улучшению собственных решений. Важно, чтобы команда осознавала ответственность за собственные действия, так как это способствует обучению и повышению эффективности в реальной работе.

Использование единой инфраструктуры в ИТ-подразделениях значительно ограничивает технические возможности по варьированию уровня услуг для разных заказчиков. Поскольку все сервисы построены на одной и той же платформе и ресурсах, создание существенно разных уровней обслуживания для различных групп заказчиков становится технически сложным или экономически нецелесообразным. Это приводит к ситуации, когда в случае внутренних ИТ-услуг с одним основным заказчиком (бизнесом) разделение на отдельные SLA для разных уровней обслуживания часто избыточно, и уровень сервиса интегрируется в сам каталог услуг.

PRB (Problem Review Board) необходим для обсуждения сложных проблем с участием экспертов, но его роль не сводится к реакции на major-инциденты. PRB анализирует глубинные причины, планирует стратегии решений и утверждает временные обходные пути. Ошибочное применение PRB только после критических инцидентов (вместо регулярного анализа) искажает процесс — PRB должен функционировать как постоянно действующий орган для координации сложных проблем, а не как экстренная группа.

В контексте проекта в Бахрейне требовалась согласованность разрабатываемой ИТ-модели с системой сбалансированных показателей. COBIT5 был выбран как основа для разработки этой модели, так как он предоставляет комплексную систему управления ИТ, которую можно интегрировать с системой сбалансированных показателей для оценки эффективности.