Стратегия построения альянсов основана на выявлении реальных и потенциальных интересов ключевых участников процесса изменений и создании компромиссной 'картины', которая устроит большинство сторон. Это требует глубокого анализа мотивов, гибкости в переговорах и постоянной корректировки союзов по мере развития процесса. Преимущество такой стратегии — возможность учитывать разнообразные интересы и минимизировать конфронтацию. Однако успех зависит от профессионализма руководителя и способности динамично менять политическую структуру проекта в ходе его реализации.

Уровень System Capacity Management определяется как управление мощностью на уровне информационных систем. Этот подпроцесс используется, когда ИТ-услуга ассоциируется с обеспечением работоспособности конкретных систем. Он включает в себя определение требований к производительности, надежности и доступности систем, а также трансляцию этих требований в ресурсные ограничения. System Capacity Management необходим при предоставлении услуг, ориентированных на систему (например, SaaS), но не требуется, если услуга определена напрямую как предоставление ресурсов.

При использовании традиционных форм информирования в современных условиях возникают следующие проблемы: низкая вовлеченность аудитории из-за устаревших форматов контента; избыточный объем текстовой информации при недостатке наглядных материалов; неудобство поиска и доступа к информации в традиционных документах и руководствах; медленное распространение информации через формальные каналы по сравнению со спонтанными коммуникациями в мессенджерах; снижение внимания аудитории к длинным текстовым рассылкам; несоответствие формата коммуникации современным привычкам восприятия информации, что приводит к ухудшению усвоения знаний и снижению эффективности процессов.

Даже при наличии региональной структуры поддержки может потребоваться классификация обращений, потому что некоторые проблемы могут пересекать региональные границы или касаться централизованных систем, поддерживаемых общей командой. Например, вопрос может затрагивать как локальное рабочее место, так и корпоративную ИТ-систему, и необходимо точно определить, относится ли проблема к компетенции региональной команды или требует вмешательства централизованной поддержки. Классификация помогает сделать этот выбор более объективным и структурированным.

Ограничения метода 5-Why's включают зависимость от субъективности анализирующего, возможное возникновение ложных причинно-следственных связей и необходимость экспертных знаний для правильного построения цепочки. Метод не всегда учитывает сложные взаимовлияния множественных факторов и требует чёткого определения границ анализа, чтобы не уйти в сферу нерелевантных или нерешаемых проблем. Для повышения точности рекомендуется комбинировать его с количественными методами анализа.

Лицензия программного обеспечения обычно является ИТ-активом, потому что это юридический документ, подтверждающий право использования программного обеспечения, который имеет определенную финансовую стоимость и может учитываться в балансе организации. Однако в контексте управления конфигурациями лицензия может упоминаться как часть информации о конфигурации, но основное ее управление происходит в рамках практик управления активами. Поэтому лицензия в первую очередь считается ИТ-активом, а не конфигурационной единицей, поскольку для нее применяются специфические финансовые и юридические процедуры управления.

Рекомендуется ввести следующие ограничения на использование статуса 'Ожидание': ограничить круг лиц, имеющих право перевода задач в этот статус (только руководители, только при наличии подтверждения от клиента/коллег); установить максимальный допустимый срок пребывания задачи в статусе (например, не более 3 рабочих дней без повторного согласования); требовать обязательного указания конкретной даты или условия выхода из статуса; разрешить использование статуса только после попытки решения задачи без ожидания (фиксация предпринятых действий); ввести автоматическое возвращение задачи в активный статус после истечения максимального срока ожидания с уведомлением ответственного. Такие ограничения предотвращают злоупотребление статусом и сохраняют его полезную функцию для объективных задержек.

В некоторых случаях может быть рационально не устранять корневую причину проблемы полностью, если стоимость или ресурсы, необходимые для реализации постоянного решения, превышают выгоды от его внедрения. Например, если инциденты возникают крайне редко и имеют минимальное бизнес-влияние, то экономически целесообразнее использовать временный обходной путь (workaround) и документировать проблему как «известную ошибку». Также возможны ситуации, когда полное устранение проблемы требует масштабных изменений в инфраструктуре, которые либо невозможны по техническим причинам, либо потребуют значительных временных затрат и ресурсов. В таких случаях решение принимается на основе анализа соотношения затрат и ожидаемых выгод.

Визуализация процесса разработки напрямую влияет на понимание концепции управления задачами, так как неправильные изображения могут формировать ложные представления. Например, иллюстрация разделки слона на части создаёт впечатление, что задачи — это независимые фрагменты, которые можно собрать в конце проекта. На самом деле, правильная визуализация должна демонстрировать постепенное развитие рабочего прототипа (MVP), который с каждым этапом становится более функциональным. Это помогает командам сосредоточиться на создании работающего продукта уже на ранних этапах, а не на сборе отдельных компонентов.

В ITIL отсутствует централизованная функция управления рисками, потому что управление рисками рассматривается как сквозная деятельность, интегрированная в различные процессы, а не отдельная самостоятельная практика. Согласно тексту, управление рисками пронизывает многие разделы ITIL: процессы проектирования услуг, управления проблемами, постоянного совершенствования и другие. ITIL предполагает, что управление рисками является частью работы любого менеджера на любом уровне, а не отдельной функцией. Однако, как отмечают некоторые специалисты, в ITIL отсутствует единый центр накопления и поддержания информации о рисках, который обеспечивал бы комплексный подход к управлению рисками на уровне всей организации.