Информация в системе управления услугами должна быть не просто архивированной, а должна стать знанием или даже мудростью, которое непрерывно обновляется и потребляется процессами, обеспечивающими жизнедеятельность и функционирование услуги. Система управления должна быть всеохватывающей, покрывать все аспекты жизненного цикла услуги. Важно, чтобы информация о происходящих событиях была актуальной и интегрированной в процессы управления, которые опираются на базу знаний о конфигурационных элементах услуги, их связях и атрибутах. Это делает процессы управления более эффективными и позволяет минимизировать риски при внесении изменений.

ITSM-проекты редко реализуются по гибкой методологии из-за их комплексности и масштабов конечных целей, которые затрудняют детальное дробление задач ('шинковку'). Это приводит к периодам, когда требуется участие большинства заинтересованных сторон, например, для проведения интервью или детальной проработки концептов. В отличие от гибких методологий, где изменения внедряются малыми шагами, в ITSM необходим одновременный доступ к множеству сотрудников, что усложняется их плановыми отпусками.

Менеджеры проектов чаще выделены, чем менеджеры ИТ-процессов, потому что проекты имеют четкие сроки, цели и результаты, что делает их более заметными и контролируемыми для бизнеса. Организации часто сосредотачиваются на краткосрочных задачах и достижении конкретных результатов, тогда как управленческая работа над процессами воспринимается как фоновая и менее приоритетная. Кроме того, реализация проектов может напрямую коррелировать с доходами или конкурентными преимуществами, что приводит к выделению ресурсов на управление проектами. В то же время процессное управление часто рассматривается как поддерживающая функция без явного «кейса» для бизнес-лидера.

«Налог» гибких подходов — это дополнительные временные и энергетические затраты, связанные с регулярными встречами (митинги, планирования, ретроспективы), необходимыми для поддержания коммуникации и согласованности в команде. Эти затраты отвлекают участников от непосредственной работы, но оправданы в ситуациях высокой неопределенности, когда задача требует постоянного уточнения требований, творческого подхода и быстрой адаптации к изменениям. Такие затраты не оправданы для рутинных задач с четким описанием и предсказуемым результатом, где можно просто распределить задания и контролировать выполнение без необходимости постоянных обсуждений и согласований.

Под «ценностью приоритизации» в управлении инцидентами подразумевается способность системы правильно расставить задачи по мере их значимости и влияния на бизнес. Когда приоритизация работает корректно, это позволяет своевременно выделять ресурсы на наиболее критичные инциденты, минимизируя негативные последствия для организации. Однако если сроки разрешения напрямую рассчитываются по приоритету, теряется смысл самой приоритизации, так как приоритет становится формальным показателем, а не инструментом повышения эффективности работы и оперативности реагирования.

Основные риски включают возможность некорректной классификации проблем пользователями, что может привести к попаданию обращения в неподходящую группу второй линии и увеличению времени решения. Также существует риск того, что некоторые пользователи не смогут разобраться в системе классификации и постараются обойти её, переключаясь на телефонные звонки, что увеличит нагрузку на первую линию. Однако эти риски можно минимизировать за счет качественной настройки классификатора, предоставления понятных подсказок и сохранения возможности обработки неполных обращений первой линией.

При взаимодействии между поставщиком услуг и субподрядчиками обычно используется сервисный подход, когда поставщик не управляет напрямую ресурсами и деятельностью субподрядчика, но определяет требования к результатам, отслеживает эти результаты и требует корректировок при необходимости. Это реализуется через заключение контрактов об оказании услуг и установление SLA, фиксирующих ожидаемые результаты и обязательства.

Создание перечня критических бизнес-функций (VBF) может столкнуться с несколькими препятствиями: 1) низкая зрелость бизнеса в области управления процессами, что затрудняет чёткое определение и описание бизнес-процессов; 2) отсутствие готовности бизнеса к открытой коммуникации о своих процессах и их критичности; 3) сложность согласования разных точек зрения на критичность функций между различными стейкхолдерами; 4) отсутствие чётких методик по определению VBF, так как существующие методики оценки зрелости процессов не дают прямых инструкций по этому вопросу. Эти препятствия требуют времени и ресурсов для преодоления.

Чтобы избежать перегрузки проекта внедрения сервисно-ресурсной модели лишними функциями, необходимо строго придерживаться принципа «минимально жизнеспособной модели». Перед внедрением каждой новой функции следует ответить на вопрос о ее реальной ценности для основных бизнес-процессов. Важно проводить приоритизацию функций, выносить второстепенные идеи в отложенные этапы и сосредоточиться на базовых потребностях, которые решают текущие задачи организации.

Процесс вовлечения ответственных лиц в работу SLM обычно занимает значительное время, исчисляемое месяцами. Сначала возникает сложность в поиске подходящих людей, которые могут взять на себя ответственность, а затем требуется дополнительное время для их фактического включения в работу и формирования необходимого уровня понимания и взаимодействия между сторонами.