Потоки ценности взаимодействуют между собой через интенсивный информационный обмен, несмотря на то, что команды движутся относительно независимо для максимизации производимой ценности. Поток эксплуатационной ценности предоставляет новые задачи, инициативы и информацию о сбоях на вход потока развития, а также данные о том, насколько эффективны и востребованы реализованные инициативы развития. Поток развития, в свою очередь, осуществляет преобразования потока эксплуатационной ценности, внедряя улучшения и новые функции. Этот информационный обмен требует участия вовлеченных сотрудников от всех сторон или, в некоторых случаях, выделенного персонала, обеспечивающего эффективность такого взаимодействия.

Заинтересованные стороны процесса управления изменениями включают руководителей разных уровней, вплоть до совета директоров, сервис-менеджеров, а также менеджеров и участников других процессов, таких как управление релизами, управление конфигурациями и управление инцидентами. Внутренние и внешние заинтересованные стороны транслируют свои интересы в бизнес-цели, которые затем преобразуются в ИТ-цели и, наконец, в цели процесса. Понимание заинтересованных сторон важно для учета всех необходимых требований при проектировании процесса и определения, кому нужна отчетность о работе процесса.

Основная цель управления доступностью (AVA) — обеспечение того, чтобы уровень доступности ИТ-услуг соответствовал текущим и прогнозируемым бизнес-требованиям при разумных затратах. Процесс направлен на оптимизацию, максимальное повышение доступности при имеющихся ресурсах. Основная цель управления непрерывностью (CONT) — минимизация ущерба от серьезных сбоев и катастрофических событий путем создания запаса ресурсов и процедур для быстрого восстановления услуг. CONT предполагает создание избыточности (резервных площадок, подменного оборудования), что часто требует дополнительных затрат, но критически важно для восстановления бизнес-процессов после масштабных происшествий.

ИТ-подразделение может помочь бизнесу осознать неочевидные потребности через активное взаимодействие и экспертную поддержку. Это включает в себя изучение текущих бизнес-процессов на предмет точек неэффективности, предложение решений, основанных на опыте других компаний или отраслевых трендах, а также проведение совместных сессий анализа требований и возможностей. Важно не только выполнять запросы, но и задавать проникающие вопросы, помогающие бизнесу глубже понять свои процессы и цели. Для этого ИТ-специалисты должны развивать бизнес-грамотность, понимать специфику отрасли и бизнес-цели компании. Также полезно проводить демо-сессии и пилотные проекты, которые позволяют бизнесу «потрогать» потенциальные решения и увидеть их ценность визуально. Ключевой элемент – обучать бизнес тому, что возможно с помощью современных технологий, и как эти возможности могут улучшить текущие процессы. Таким образом, ИТ переходит от роли поставщика услуг к роли стратегического партнера, способного не только решать поставленные задачи, но и формировать новые бизнес-возможности.

CAB целесообразно сохранять в крупных, распределенных компаниях с гетерогенной, территориально распределенной инфраструктурой, где участвуют десятки подрядчиков и развит аутсорсинг. В случаях, когда для предоставления ИТ-услуг используются ресурсы различных юридических лиц (например, в рамках холдингов), CAB играет важную роль в информировании и governance сложных изменений. CAB помогает сделать достижение цели изменений более предсказуемым в условиях, когда сложность объекта управления еще не достигла уровня, при котором нельзя гарантированно прогнозировать результат без чрезмерных затрат.

Включение оргвопросов в управление проблемами дает возможность улучшить коммуникацию между сотрудниками, оптимизировать процессы принятия решений, четче распределить ответственность и повысить общий контроль над выполнением задач. Это позволяет снижать количество повторяющихся инцидентов, повышать стабильность работы системы, а также создает основу для постоянного улучшения бизнес-процессов. Такой подход делает компанию более зрелой и подготовленной к решению сложных задач, включая стратегические инициативы.

В ИТ-компаниях можно внедрить такие неожиданные бонусы, как расширенные возможности технической поддержки (например, 24/7 поддержка вместо заявленных рабочих часов), дополнительные образовательные материалы или вебинары для клиентов, предоставление пробного доступа к новым опциям раньше других клиентов, персонализированные рекомендации по улучшению работы с продуктом. Также можно организовать индивидуальные консультации с экспертами компании бесплатно, что создаст у клиента впечатление особого отношения и повысит его лояльность.

Управление техническим долгом в условиях ограниченных ресурсов требует приоритизации тех элементов, которые создают наибольшие проблемы для разработки и работы продукта. Необходимо сосредоточиться на тех компонентах, которые чаще всего изменяются, критически важны для основных функций или уже начали существенно замедлять разработку. Следует внедрить практику добавления небольших улучшений в кодовую базу в процессе выполнения обычных задач (Boy Scout Rule - оставлять код чище, чем он был найден). Важно проводить регулярный анализ рисков и оценивать, какие технические проблемы могут привести к критическим сбоям, и сфокусироваться на их устранении в первую очередь. Также полезно ввести минимальную долю ресурсов (даже 5-10%) для систематического уменьшения технического долга, даже если текущая нагрузка по бизнес-требованиям очень высока. Прозрачная коммуникация с руководством о рисках, связанных с накоплением технического долга, поможет обосновать необходимость выделения этих ресурсов.

Основная особенность применения цепочки создания ценности в ITIL версии 4 заключается в том, что она становится центральным элементом общей концепции управления услугами, тогда как в ITIL v3 такой концепции не существовало. В ITIL v4 введены 34 управленческие практики, которые организованы вокруг цепочки создания ценности (Service Value Chain), состоящей из шести ключевых компонентов: планирование, улучшение, участие, получение заказа, построение и доставка, а также управление. Эта архитектура позволяет рассматривать все ИТ-деятельность как связанный процесс создания ценности для клиента. По сравнению с ITIL v3, где акцент делался на отдельные процессы и их оптимизацию, ITIL v4 предоставляет более целостный взгляд на то, как различные практики работают совместно для создания ценности, что делает его концептуально ближе к IT4IT, который с самого начала был построен на основе Value Chain.

Важно, чтобы каждый этап работы над продуктом был минимально жизнеспособной версией, потому что это обеспечивает возможность тестирования и получения обратной связи на ранних стадиях разработки. Если продукт на каждом этапе выполняет базовые функции, команда может быстро выявить ошибки, скорректировать направление и избежать создания системы из независимых компонентов, которые сложно интегрировать в дальнейшем. Это снижает риски провала проекта, экономит ресурсы и ускоряет выход продукта на рынок.