Автоматическое персональное назначение задач внутри групп может увеличить время обработки, потому что алгоритмы не учитывают сложность задачи, не отслеживают кратковременную недоступность сотрудников и игнорируют разницу в компетенциях. Более того, эти алгоритмы могут привести к ситуации, когда наиболее продуктивные сотрудники получают слишком много задач, что снижает их эффективность. В отличие от назначения на группу, которое как правило ускоряет обработку, персональная автоматизация часто вызывает обратный эффект, за исключением простых сценариев с однотипными задачами и равноранговыми сотрудниками, как в колл-центрах.

Команда, построенная на деловых отношениях, предпочтительна при работе с четко определенными задачами, которые можно разбить на маленькие, слабосвязанные между собой части с понятным описанием и простым результатом. Такой подход эффективен для рутинных задач, где не требуется инноваций или нестандартного мышления, например, при реализации технических правок или обновлений, таких как изменение ставки НДС в системе. В условиях токсичной или агрессивной внешней среды такие команды проявляют большую стабильность, так как их эффективность не зависит от сохранения сложных межличностных отношений. Ключевые факторы успеха — общее понимание результата, понятные правила игры и профессиональная экспертиза участников.

Метрики являются полезными для бизнеса, если они помогают подтвердить актуальность решений, направляют деятельность на цели, обосновывают необходимость действий и позволяют корректировать работу. Также важно, чтобы сотрудники понимали, как использовать эти метрики и для каких конкретно целей они предназначены, а результаты измерений реально влияли на принятие решений.

Корпоративные ценности служат фундаментальным ориентиром при принятии решений на всех уровнях компании. Они помогают сотрудникам определять, какие действия соответствуют духу организации, а какие противоречат ей, особенно в сложных или неоднозначных ситуациях. Например, если ценностью компании является 'важен каждый клиент', это влияет на решения о том, как реагировать на запросы клиентов, выделять ли дополнительные ресурсы для решения их проблем или как расставлять приоритеты в работе. Ценности создают общую основу, которая помогает согласовать решения различных подразделений и специалистов, способствуя созданию единого клиентского опыта. В компаниях, где ценности действительно живут в повседневной практике, сотрудники могут самостоятельно принимать решения, зная, что они будут соответствовать общим принципам организации, что ускоряет процессы и повышает удовлетворенность клиентов.

Value Stream 'Request to Fulfill' (R2F) в IT4IT включает в себя несколько ключевых функциональных компонентов, отвечающих за предоставление ИТ-услуг конечным пользователям. К основным компонентам относятся: каталог услуг (Service Catalog), управление запросами (Request Management), управление инцидентами (Incident Management), управление проблемами (Problem Management), управление уровнем услуг (Service Level Management). Эти компоненты работают совместно для обеспечения того, чтобы пользователи могли легко запрашивать услуги, получать их без перебоев и иметь возможность сообщать о возникающих проблемах. Структура этого Value Stream напрямую соответствует основным процессам ИТ-управления в эксплуатации, описанным в ITIL v3, и представляет их как часть единого потока, направленного на удовлетворение запросов пользователей и обеспечение непрерывности услуг.

Заказчики не любят платить за 'гарантию' услуг, потому что это невидимая часть сервиса, которая сама по себе не создает прямой полезности для бизнеса. Люди склонны ценить и готовы платить только за то, что они видят и непосредственно используют - например, за работоспособное приложение или доступ в интернет. Гарантия, обеспечивающая надежность, безопасность, соответствие SLA и другие параметры, проявляет себя только тогда, когда чего-то не происходит (сбоев, нарушений безопасности), и поэтому ее ценность сложно оценить. Кроме того, для оценки гарантии нужны знания и опыт, которые обычно отсутствуют у заказчиков, что делает эту часть услуги менее понятной и менее ценной в их глазах, даже несмотря на то, что без нее полезность не может быть стабильно предоставлена.

Заказчик играет ключевую роль в запуске потоков создания ценности. Заказчик предъявляет требования к услуге - новой или существующей, что запускает соответствующие потоки. При создании или изменении услуги заказчик запускает потоки, связанные с согласованием и фиксацией новых условий услуги и требований к уровню обслуживания (SLA) на этапах Offer и Agree. В рамках этих взаимодействий сбор требований осуществляется в виде деятельности потока Engage. Таким образом, заказчик является инициатором определенных потоков, когда предъявляет спрос на изменение или создание новых услуг.

Деловая игра 'Управление проектами - Египет бросает вызов' выявляет ряд важных аспектов управления проектами: динамику командной работы при разных стилях управления, влияние наличия или отсутствия явных лидеров на эффективность команды, особенности коммуникаций между различными ролями в проекте, а также проблемы управления временем и ресурсами. Игра моделирует ситуацию строительства пирамид, где участники распределяются на проектные группы и управляющий комитет, что позволяет отработать навыки делегирования, контроля качества и взаимодействия между различными уровнями управления. Кроме того, игра демонстрирует, как восприятие руководства как источника рекомендаций, а не обязательных указаний, может влиять на выполнение задач, и как смена ролей посередине проекта влияет на качество работы.

Признаками успешного внедрения процесса управления проблемами в компании являются сокращение количества повторных инцидентов, улучшение коммуникации внутри команд, четкое распределение ответственности, повышение скорости выявления и устранения причин проблем, а также осознанное включение организационных вопросов в процесс управления. Компания начинает фокусироваться не только на оперативном устранении сбоев, но и на системной работе по предотвращению их возникновения, что свидетельствует о переходе на более высокий уровень зрелости управления.

Менеджер инцидентов должен отслеживать ход работ других участников, эскалировать и решать сложные случаи, выявлять узкие места, перераспределять ресурсы, оценивать объём выполненной работы и контролировать соблюдение установленных SLA. Если менеджер действует только как маршрутизатор заявок, он не выполняет своих основных обязанностей по управлению процессом, что приводит к снижению эффективности работы всей команды и несоблюдению временных рамок.