Системное внедрение процессного управления с метриками в ИТ-эксплуатации обеспечивает объективную оценку состояния услуг, четкие критерии качества, возможность прогнозирования проблем, упрощает принятие обоснованных решений. Это приводит к повышению удовлетворенности клиентов, снижению количества инцидентов, более быстрому реагированию на проблемы, оптимизации ресурсов и улучшению общей эффективности работы ИТ-служб.

Стандарты ИТ-управления, такие как ITIL, COBIT и ISO/IEC 20000, предусматривают рекомендации о назначении ответственных за процессы, но не всегда указывают на необходимость выделения отдельной должности. Например, в ITIL говорится о роли Process Owner (Владелец процесса), который отвечает за стратегическое развитие и качество процесса. Однако во многих организациях эта роль совмещается с операционными обязанностями. Стандарты предполагают, что если масштаб процесса достаточно велик, то его управление может стать основной должностью сотрудника. Наличие выделенных менеджеров процессов чаще всего наблюдается в крупных компаниях с высоким уровнем зрелости по моделям, таким как CMMI или ITIL Capability Maturity Model.

В большинстве коммерческих контрактов раздел о штрафных санкциях может отсутствовать, так как многие услуги предоставляются «as is» (как есть), без гарантий стабильности и качества. Даже при наличии Соглашения об уровне обслуживания (SLA) практика применения штрафных санкций может быть ограничена, так как поставщики предпочитают сохранять гибкость и избегать строгих финансовых обязательств. Кроме того, в условиях рынка, где конкуренция играет ключевую роль, поставщики часто делают акцент на своей репутации и добровольном поддержании качества, что уменьшает необходимость вписывания подробных условий штрафов в контракт.

Если круглосуточная поддержка недоступна, можно внедрить несколько эффективных решений. Установить четкие правила для расчета рабочего времени, учитывающие разницу часовых поясов. Создать прозрачную систему информирования пользователей о статусе их обращений и ожидаемых сроках. Внедрить специальные SLA с учетом региональных особенностей, где указано, сколько рабочих часов потребуется для решения, а не календарных. Также можно делегировать больше полномочий локальным командам, чтобы сократить необходимость перенаправления обращений в центральные группы. При отсутствии возможности делегирования, важно четко обозначить пользователям ограничения и ожидаемые временные задержки из-за разницы часовых поясов.

Менеджер процесса управления уровнем услуг взаимодействует с менеджерами других процессов, в первую очередь с Service catalogue management, Service portfolio management, Business relationship management и Supplier management. Это взаимодействие необходимо для обеспечения качественного предоставления услуг и координации деятельности по всему жизненному циклу услуг. Менеджер процесса SLM координирует работу с этими процессами, чтобы гарантировать соответствие предоставляемых услуг требованиям бизнеса и согласованным уровням.

В CMDB могут быть включены различные категории элементов: физические активы (серверы, рабочие станции, сетевые устройства), логические компоненты (виртуальные машины, контейнеры), программное обеспечение (операционные системы, приложения), бизнес-сервисы (веб-порталы, системы обработки платежей), документация (процедуры, схемы), персонал (роли и ответственные лица), а также связи и зависимости между всеми этими компонентами. Критически важно не включать все подряд, а отбирать элементы на основе их значения для обеспечения ключевых бизнес-процессов и ИТ-услуг, чтобы избежать избыточности и сохранить управляемость системы.

Для оценки прямого качества процесса управления изменениями используются метрики результативности, которые показывают, насколько процесс выполняет свое основное назначение. К ним относятся: своевременность реализации изменений, доля изменений, приведших к значительным или повторяющимся инцидентам, и удовлетворенность потребителей услуг качеством реализации изменений. Эти метрики отражают, насколько эффективно процесс обеспечивает контроль изменений, достигает пользы от них и минимизирует негативное влияние. Поскольку назначение процесса универсально, набор метрик для прямого качества также относительно стабилен.

Термин 'менеджер услуг' (service manager) в ITIL представляет собой общий термин для обозначения любого руководителя в организации поставщика услуг. В словаре ITIL 2011 он описывается как руководитель, который может относиться к менеджерам по взаимоотношениям с бизнесом, менеджерам процессов или к высшему руководству, отвечающему за ИТ-услуги в целом. При переходе на ITILv3 этот термин формально сохранялся, но фактически не использовался из-за слишком обширного смыслового наполнения. В ITIL 4 упоминание сущности 'менеджер услуг' полностью исчезло.

При внедрении ITSM управление релизами связывается с согласованными окнами обслуживания (SMO), учитывающими влияние на пользователей. Традиционные подходы к планированию релизов трансформируются в более сервисно-ориентированные процессы, учитывающие не только технические аспекты, но и влияние изменений на конечного пользователя.

Сотрудники могут обмениваться опытом через совместное участие в процессах управления изменениями и проектами, регулярные встречи и обсуждения, создание кросс-функциональных команд и использование общей документации. Благодаря взаимодействию сотрудники, вовлеченные в оба процесса, получают возможность применять методы проектного управления в рамках оперативных изменений, когда это необходимо, и наоборот – использовать упрощенные подходы для малых проектов. Такой обмен опытом повышает общую компетентность команды и гибкость процессов.