Школьный опыт оказывает значительное влияние на поведение сотрудников в профессиональной среде через формирование шаблонов решения задач. В школе учеников учат решать задачи с предоставленной информацией, без потребности уточнения условий, что в профессиональной деятельности может стать препятствием для эффективной коммуникации с клиентами. Эта схема мышления переносится в работу, особенно у технических специалистов, где возникает установка, что недостающая информация должна быть восстановлена логически, а не через диалог. Для преодоления этой проблемы необходимо осознанно разрушать шаблоны школьного мышления через специальные упражнения и постановку задач с намеренно неполными данными.

«Замыленность взгляда» означает ситуацию, когда высокая компетентность в определенной области приводит к ограничению способности видеть альтернативные причины или нестандартные решения. Эксперт, опираясь на устоявшиеся шаблоны и успешный предыдущий опыт, может невольно игнорировать маловероятные на первый взгляд факторы или не замечать новые типы проблем. Это особенно опасно при анализе корневых причин, так как может привести к повторению ошибок или поверхностному решению. Для преодоления «замыленности» важно привлекать свежий взгляд, использовать структурированные методы анализа и регулярно ставить под сомнение собственные убеждения.

Когда проблема не может быть полностью устранена, процесс «Управление проблемами» предлагает несколько вариантов решений: системное (структурное) решение, например, перепроектирование части системы; частичное решение, такое как установка дополнительных средств защиты (например, бортика в ванной комнате); временные обходные пути (workaround), например, инструкции пользователям или изменение режима эксплуатации. Выбор конкретного решения зависит от оценки ресурсов, потенциального бизнес-влияния и частоты повторения проблемы. Иногда наиболее экономически обоснованным решением становится документирование временного обходного пути и его использование при повторении проблемы.

При отсутствии менеджера процесса управления проблемами возникают следующие риски: повторное возникновение инцидентов из-за неустраненных корневых причин, накопление технического долга в системе, снижение общей надежности ИТ-инфраструктуры, увеличение времени простоя сервисов, рост затрат на операционное обслуживание, утрата клиентской лояльности из-за частых сбоев, а также возможное увеличение нагрузки на других сотрудников, что может привести к их выгоранию.

В деловых играх не всегда оправдано стремление к максимальному KPI, потому что фокусировка исключительно на количественных показателях может подменить мотивацию на обучение. Команды, которые сосредоточены только на результате, иногда пренебрегают экспериментами и новыми подходами, полагая, что привычные методы приведут к успеху. Однако в игре ценность заключается именно в том, чтобы отойти от шаблонов и опробовать новые решения. Иногда команды, сделавшие ставку на обучение, достигают лучших результатов, как в примере с игрой «Проект Феникс», где команда, рискнувшая экспериментировать, сумела поставить рекорд.

Процесс управления изменениями можно превратить в элемент корпоративной культуры, если показать его роль в достижении общих целей компании. Подчеркните, что работа в рамках четких правил улучшает взаимодействие между отделами, снижает конфликты и повышает ответственность сотрудников. Формализованный процесс управления изменениями становится нормой, когда сотрудники понимают, что это не бюрократия, а защита от хаоса и неожиданных проблем. Важно регулярно напоминать об успехах, достигнутых благодаря соблюдению регламентов, и демонстрировать личную выгоду для каждой команды: например, ИТ-департамент тратит меньше времени на исправление ошибок, а бизнес получает более стабильные сервисы.

Анализ влияния безотлагательных изменений на общую доступность услуг важен для объективной оценки качества работы ИТ-организации. Сравнение показателей доступности с учётом и без учёта согласованных внеплановых простоев позволяет отделить управляемые процессы от реальных инцидентов и сбоев, что даёт возможность более точно определить реальные проблемы с надёжностью систем. Этот анализ также помогает бизнесу понять стоимость ускоренного внедрения функционала и принять обоснованные решения о дальнейших действиях, а ИТ-службе - оптимизировать процессы управления изменениями без ущерба для долгосрочной стабильности сервисов.

По оценкам, такие системы внедрены менее чем в 10% компаний. Это свидетельствует о том, что большинство ИТ-менеджеров не уделяют достаточного внимания управлению трудовыми ресурсами, что приводит к неэффективному использованию бюджета и упущенным возможностям для оптимизации расходов.

Важно разделять построение каталога услуг и внедрение SLM потому, что каталог услуг является основой для будущего SLM. Он позволяет сначала определить ценность услуг для заказчика, разработать систему их измерения и наладить сервисно-ресурсное планирование. Без этой предварительной работы попытки внедрить SLM будут неэффективны, так как не будет понимания того, что именно должно измеряться и как оценивать качество услуг в терминах бизнес-ценности.

Задачи процесса рекомендуется фиксировать в регламенте процесса, так как они меняются реже целей и отражают устоявшуюся технологию реализации процесса. Они определяют конкретные функции, которые процесс должен выполнять для соответствия своему назначению (например, накопление знаний по устранению инцидентов для службы поддержки). Цели процесса, напротив, регулярно пересматриваются (на зрелости уровня 3+), так как привязаны к конкретным временным периодам и бизнес-задачам. Их фиксация в регламенте приведёт к частым изменениям документа, поэтому их размещают в планах управления или картах показателей, где они могут обновляться без переработки основного регламента процесса.