При переходе к фокусу на Outcome акцент смещается с внутренних процессов и формальных показателей на реальные потребности и цели клиента. Это требует от команды большего внимания к обратной связи, открытости к изменениям и понимания, что успешность услуги определяется не столько техническими параметрами, сколько её влиянием на бизнес или повседневную жизнь клиента.

Согласно COBIT 5, процесс BAI06 Manage Changes включает следующие основные хорошие практики: оценка, определение приоритетов и авторизация запросов на изменения; управление экстренными изменениями; отслеживание статуса изменения и предоставление отчетности; документирование и закрытие изменений. Эти практики составляют набор задач и факторов успеха, необходимых для реализации назначения процесса управления изменениями. Соответствие этим практикам можно измерять как метрику соответствия внешним или внутренним требованиям.

'Охват' в управлении проектами (также известный как объем работ) означает то, что должно быть получено как результат завершения проекта. Это конкретные продукты, услуги или результаты, которые определены в проектной документации. Результат проекта в более широком понимании может быть связан с выгодами, которые будут получены после внедрения и использования результата проекта. То есть охват - это то, что создает команда проекта, а результат - это конечная цель, ради которой проект был начат.

Классификация процессов на управленческие, основные и обеспечивающие широко используется в менеджменте, но авторство этой системы не приписано конкретному лицу или работе. В отличие от других управленческих концепций, таких как идея Адама Смита о разделении труда или разработка Дэвида Нортона и Роберта Каплана сбалансированной системы показателей, происхождение этой классификации процессов остается неизвестным. Источники, даты возникновения и обстоятельства создания этой системы классификации не определены, что делает вопрос об авторстве неразрешенным.

На этапе размораживания необходимо: не дать угаснуть запросу на изменение, сформулировать суть и цели предстоящих изменений, обеспечить рациональные обоснования необходимости преобразований с анализом различных сценариев, расширить "расплавленную область" для возможности осуществления изменений системным образом, сформировать ясность о необходимости преобразований у лиц, принимающих решения, и довести до сотрудников все последствия изменений, включая негативные, чтобы дать им время адаптироваться психологически и предложить пути купирования негативных эффектов.

Процесс управления конфигурациями обеспечивает наличие инструментария, который позволяет сравнивать верифицированное (базовое) состояние инфраструктуры с ее реальным состоянием и сигнализировать о любых расхождениях между ними. Это необходимо, так как реальная инфраструктура всегда находится в своем реальном состоянии, которое может отличаться от эталонного. Механизм сравнения помогает поддерживать соответствие между планируемой и фактической конфигурацией, что критично для обеспечения качества предоставляемых услуг.

Успешный переход сервис-провайдера в роль сервис-интегратора может принести преимущества всем участникам процесса. Для основной компании это расширение доли рынка, возможность предоставления более комплексных решений, повышение ценности для клиентов и укрепление позиции на рынке. Для клиентов преимущество заключается в упрощении процесса выбора и покупки услуг, единой точке контакта и поддержки, возможности сравнивать и комбинировать разные предложения. Для партнерских компаний интегратор обеспечивает дополнительные каналы сбыта, доступ к новой аудитории и снижение затрат на привлечение клиентов. Также все участники могут выиграть от совместного сбора данных о рынке и повышения качества услуг за счет обратной связи от интегратора, который выступает в роли единого представителя интересов клиентов.

Менеджер по взаимоотношениям с бизнесом (Business relationship manager) играет важную роль в процессе управления уровнем услуг, хотя в данной статье он не рассматривается подробно. Его основная задача - обеспечивать связь между бизнесом и ИТ, передавая требования бизнеса в понятном для ИТ виде. Он занимается трансляцией требований бизнеса, полученных от заказчиков, в понятные ИТ-задачи, которые затем передаются владельцу услуги и другим процессам ИТ. BRM участвует в формировании требований к уровням услуг, которые ложатся в основу SLA.

Деловые игры полезны для отдельного участника тем, что позволяют безопасно опробовать новые методы управления, протестировать личные гипотезы и увидеть их последствия без серьёзных рисков для реального бизнеса. Участник получает возможность отойти от ежедневных задач, сосредоточиться на анализе собственных решений, выявить слабые места и научиться принимать более эффективные действия в будущем. Кроме того, это помогает лучше понять роль каждого в командной динамике и увидеть альтернативные подходы к управлению.

Если не проводить разделение на инциденты и проблемы, организация может сосредоточиться только на оперативном устранении текущих сбоев (инцидентов), игнорируя анализ их корневых причин. Это приведет к постоянному возникновению одних и тех же инцидентов, увеличению нагрузки на службу поддержки и снижению удовлетворенности пользователей. В результате ИТ-инфраструктура станет менее надежной, а затраты на поддержку вырастут из-за необходимости многократно применять временные решения вместо внедрения стабильных долгосрочных решений.