Для создания эффективных регламентов необходимо: определить четкую цель документа и его целевую аудиторию, вовлечь ключевых специалистов в разработку и согласование, официально утвердить документ руководством, назначить ответственного за обновление, установить процедуры и триггеры для актуализации документа, обеспечить доступ сотрудников к документам, информировать сотрудников об их обязательном применении и внедрить систему контроля соблюдения требований. Также важно создавать документы, удобные в использовании, с учетом практических потребностей сотрудников.

Информационные технологии создают новые способы привлечения и обслуживания клиентов благодаря электронным каналам коммуникации и эффективному использованию информации. Они снижают зависимость от традиционной инфраструктуры, что уменьшает барьеры входа на рынок и ускоряет бизнес-изменения. Это приводит к появлению новых конкурентов даже в не-ИТ-сферах, вынуждая традиционные бизнесы трансформироваться. Примеры таких изменений видны в деятельности компаний как Google, Amazon, Uber, Spotify и Netflix, которые меняют целые отрасли, заставляя другие компании включаться в технологическую гонку.

Для решения проблемы, когда различные группы участников работают по своим правилам вследствие специфики деятельности, необходимо создать высокоуровневый процесс, состоящий из общих обязательных этапов. Внутри каждого этапа участники могут действовать в соответствии со своими особенностями. Например, для лебедя, щуки и рака из басни общим регламентом будет последовательность действий: загружаем-впрягаемся-тянем-выгружаем. А детали выполнения (влететь на определенную высоту для лебедя, нырнуть на глубину для щуки, ползти назад для рака) учитывают специфику каждого участника. Таким же образом можно описать общий процесс управления изменениями в ИТ-среде, добавив модели изменений для учета специфики каждой отдельной информационной системы.

В усовершенствованной метрике продуктивности управления проблемами коды закрытия делятся на три категории: а) проблема решена – обработка принесла пользу, ресурсы использованы эффективно; б) проблема закрыта без решения, но с непродуктивной тратой ресурсов – есть вред от напрасной работы; в) проблема закрыта без решения, но без вреда и пользы – например, дубли, закрытые на этапе первичной оценки. Каждая группа учитывается в формуле метрики по-разному для повышения её точности.

Для выполнения задачи недостаточно просто сообщить о ней сотруднику. Необходимо четко описать требуемый результат, указать зачем, кому и почему это нужно, определить сроки и обеспечить контроль. Четкая формулировка задачи предотвращает недопонимание, повышает вероятность успешного выполнения и позволяет избежать ситуаций, когда сотрудник неверно трактует приоритеты или забывает о поставленной задаче. Это особенно важно как для исполнителей, так и для менеджеров любого уровня.

Для объединения двух tension-метрик в один общий KPI необходимо использовать геометрическое среднее (а не арифметическое). Если K1 — метрика своевременности, а K2 — метрика результативности, то итоговый K = √(K1 × K2). Это обеспечивает чувствительность к игнорированию одной из метрик (при значении одной из них в 0% общий KPI также будет равен 0%), в то время как при равных значениях обеих метрик итоговый KPI соответствует уровню их значений. Геометрическое среднее лучше отражает баланс между метриками, чем арифметическое, поскольку низкое значение одной метрики сильно влияет на общий результат.

Основная специфика процессного управления заключается в том, что менеджер процесса управляет сквозным процессом, который охватывает несколько подразделений, не имея прямой подчиненности над ресурсами этих подразделений. В отличие от функционального менеджера, который является владельцем ресурсов своего отдела, процессный менеджер должен работать с ресурсами, находящимися в ведении других руководителей, что требует умения выстраивать кооперацию, согласовывать действия и достигать целей без прямого административного влияния. Эта особенность формирует ключевое различие между двумя типами управления.

Коммуникация между бизнесом и ИТ-отделом часто страдает из-за различий в восприятии компетенций и ожиданий. Бизнес зачастую судит о качестве разработчиков по внешним признакам (например, стереотипный образ «типичного» разработчика в растянутом свитере), а не по реальным навыкам. С другой стороны, ИТ-специалисты могут не уметь в простой форме объяснить бизнесу сложные технические аспекты, что усугубляется эффектом Даннинга-Крюгера. В тексте приводится пример, когда новый сотрудник, нанятый бизнесом, отказался изучать документацию, что привело к замедлению разработки. Недостаток общего понимания целей, терминологии и процессов ведет к несоответствию ожиданий и результатов.

Во втором разделе ITIL Practitioner Guidance описаны следующие руководящие принципы: сохранять фокус на ценности (Focus on Value), работать на людей (Design for Experience), отталкиваться от текущей ситуации (Start where you are), мыслить системно (Work holistically), двигаться небольшими шагами (Progress iteratively), работать «в полях» (Observe directly), быть открытым (Be transparent), вовлекать и работать совместно (Collaborate), упрощать (Keep it simple).

В управлении уровнями обслуживания важно учитывать как полезность, так и гарантию, потому что только комбинация этих характеристик позволяет достичь максимального уровня ценности для потребителя. Полезность определяет, что услуга делает и насколько она удовлетворяет потребности, а гарантия определяет, как услуга предоставляется и соответствует ли она ожиданиям по доступности, скорости и другим параметрам. Игнорирование одной из этих характеристик может привести к неполному удовлетворению потребностей заказчика.